管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理

管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理,第1张

随着中国经济的不断发展,各种日新月异商业模式的诞生,日渐激烈的企业竞争,传统的财务会计已逐渐不能满足企业管理的需要,而兼备财务及优化企业管理功能的管理会计越来越被企业广泛应用,企业期待通过运用管理会计,改善内部管理,提高经济效益。时代变迁,企业对管理会计的要求不断提高,其涉及的方面也越来越广,现代管理会计主要涉及全面预算管理、价值链管理、战略管理、成本控制、绩效管理等。本文将以京东商城为例,重点探讨京东基于价值链的全面成本管理。

一、 价值链管理的定义

价值链的概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,主要用以在企业所具备的众多资源中寻求并确定企业的竞争优势。波特认为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,而这些所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。[1]

价值链将企业生产经营分成基本活动和支持性活动两大类。其中,基本活动涵盖企业生产、营销与销售、进出货物流、售后服务等;
而支持性活动则涉及采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设等。价值链分析的意义是通过把经营活动分解成有价值的作业,并分析价值变动差异的原因及各项作业中的关系,重新组合或改进价值链,把握价值链上能创造价值的“战略环节”,有效控制成本,保持可持续发展的竞争优势。而京东从崛起到不断发展壮大占领电商中领头羊的地位,个中原因离不开其合理应用基于价值链的全面成本管理,并牢牢把握了价值链中的“战略环节”。

二、京东商城管理概述

2014年5月22日,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市。据第三方市场研究公司艾瑞咨询的数据,京东是中国最大的自营式电商企业,2015在中国自营式电商市场的占有率为563%。线上销售商品包括家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。

谈及京东的管理模式,京东集团总裁刘强东在演讲中曾披露过京东的“倒金字塔”管理模式,主要分为四个层级,分别为团队、供应链、关键的业绩指标、品牌。[2]请看以下简图:

第一层,基础层,企业管理的基石为团队。基础层管理的最高目的是充分发挥每个个体的最大作用,实现员工高效协调一致的工作目标。第二层,系统层,是指引公司日常经营的系统流程,核心包括物流、信息流、资金流三大内容。基础层和系统层的共同作用效果则决定了“成本与效率”是否具备领先优势。而这些优势则可以通过第三层,关键业绩指标来体现。例如单位快递成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否优于竞争对手等。只有实现“成本与效率”的领先,才能取得“产品、价格、服务”上的优势,打造品牌的核心竞争力,也就是实现第四层,品牌的终极目标。综合京东的运营模式和发展趋势分析,在这四个层级中,京东主要将注意力集中在第二、三个层级上,旨在通过对系统层之中的价值链的整合及有效管理,紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线,不断优化关键业绩指标,降本增效,最终实现企业的战略目标。近年来,京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全面降低成本的经营理念。

三、京东商城完善价值链管理,全面降低成本

一般来说,从京东发送商品到客户收货这一动态价值链条上包括以下几个环节:采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。京东将成本管理全面嵌入到价值链的每个环节中,在每个环节采取针对性的措施,优化价值链管理,全面降低成本。

1采购环节

(1)利用流量优势,降低采购成本

京东能成为电商行业巨头,其中一大原因是其有竞争力的价格。利用越来越大的流量优势,京东在与供应商谈判中占领上风位置。逐年稳健上升的毛利率可以表明随着规模的变大,京东逐渐提高了其对上游供应商的议价能力。根据京东历年年报数据,营业成本占营业收入的比例从2011年的9455%下降到2017年的8598%,毛利率从2011年的545%上升到2017年的1402%。影响营业成本下降的主要原因还是采购成本的降低。

2015年6月,京东提出延长日用百货类供应商的账期,根据商家提供的邮件显示,京东商城要求从2015年5月起将原有合同中约定的45天账期延长至60天。账期是一个零售业的普遍问题,账期无论对于电商还是供应商都意味着现金流。大流量是京东跟供应商博弈的筹码,在具备一定的规模以后,京东把握了自己的优势,并借此转换成利好的现金流。

再者,京东,采取直接从厂商处进货的方式,越过了批发商、中间商等环节,没有中间商赚差价,进一步降低自身的经营成本。

(2)高效的库存管理,降本增效

京东的库存管理工作十分井然有序,有固定的 *** 作流程。需要装卸的货物在大门等货运汽车停下后边装边卸,工作人员随时给需要进入库房的标上入库记录。仓储中心重点根据货物体积大小分库存放。功能板块分割有序、有存入区、仓库中心区、物品存放区、高价值物品区、保温区、待发货区、扫描区、包装区、退订区等。所有出入库记录、订单收发等都有信息化系统管理。

仓库中,商品按照字母a-p的顺序依次摆放,而出库员的总订单也是依照a-p的顺序排列下来。出库员拿到订单后,按上面的排序从a区到p区顺次取货,恰好绕着仓库走一圈,不会走回头路。出库员一次要为20种订单同时取货。出库员将选出的商品放在推车上以后,分拣人员按订单分拣,之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。这种系统化的 *** 作流程,大大地减少了不必要的重复劳动,提高了工作效率,降低企业成本。[3]

2销售环节

(1)电商经营模式,压缩经营成本。

通过内容丰富、人性化的网站和移动客户端,京东为广大消费者创立了一个虚拟的综合百货超市。只要有网络的地方,消费者就可以足不出户,通过敲击键盘点击鼠标,随意浏览选购自己心水的商品。这样的网络销售模式,不需经营线下实体店,也就大大地节省了店面租金以及后续一切相关的维修维护、营业员工资等固定费用。并且,实体店面通常面临着选址不佳、经营不善等风险,而网络销售模式则可以避免这些风险。相对于经营实体店而言,电商经营模式的成本无疑是更低的。当然,京东在信息化技术、系统支持与维护等方面的投入必定不低,但是只要把网址和客户端做好,同一个网址同一个客户端则可以服务数以亿计的客户。基于客户流量的单位经营成本将会随着京东越来越大的规模继续不断降低。

(2)塑造口碑品牌日,精准营销。

借助于自身的互联网平台投放广告,京东会及时有效地将商品信息传达给客户,并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。众所周知,每年6月为京东店庆月,在店庆月京东都会推出一系列的大型促销活动,以“火红六月”为宣传点,其中店庆日6月18日是京东促销力度最大的一天。2017年618,京东针对每位消费者的不同喜好,为消费者打造定制的专属界面,不同消费者看到的商品、店铺、清单、会场很可能是不一样的,“让货找人”。[4]截止2017年6月18日24点,活动当日累计下单金额达到1199亿元。与2016年天猫双11当天的交易金额仅仅差了8个亿。利用网络平台的营销策略更加简单易行,精准有效,没有浪费任何不必要的资源,确保每一分经营成本都花在了刀刃上。另外,利用云计算及大数据,京东可以有效地记录消费者的搜索记录,并推送展示相关商品。这种客制化的商品推广及展示,可以快速吸引住消费者,大大地提高了下单的几率。

(3)不断完善客户管理制度,降低客户维护成本

京东始终坚持客户第一的经营理念,致力于建设卓越的客关系,与客户建立互惠互利的战略伙伴关系。为了提高客户满意度和客户黏性,降低企业的隐形成本,京东指定了一系列完善的会员制度,以培养客户忠诚度和鼓励额外购买。京东按照用户累计消费金额及其在网站上的活跃程度,将其分为五个等级,分别是注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、和钻石会员,不同等级的会员将享受到不同的服务,级别越高享受到的服务越优越、越全面。例如,金牌会员可享受满59元免运费,而其他级别的会员包邮标准为消费满79元。除此以为,金牌会员还可以享受vip电话专项服务等。通过这种完善的会员制度,京东培养了相当数量的忠实客户。

除了完善的会员制度,京东在售前售后客服上都有一套完善的流程。售前咨询包括电话、网址留言或者发送邮件等。客服人员回答问题后,系统将自动发送评价请求给客户对客服人员的表现进行评级。京东会在后天对客服人员的回应速度、相关评级等进行考核。售后方面,对于未使用并且不影响二次销售的货物,京东承诺7填无理由退换货。如果是i因为产品质量欠缺,可以延长至15天,如果超过15天但是仍在保修期内,京东会结合商品具体情况进行修理或者采取其他方式来保证客户免收损失。完善的退换货政策给客户提供了保障,鼓励客户放心购买。这些在实践中不断被完善的制度,实则是京东利用目前配备的资源,借助信息化系统,维护客户关系,提高资源利用率。

3配送环节

京东的物流配送经历了三个阶段:

(1)战略布局,力求最低成本配送

与其他电子商务企业一样,京东在建立初期也采取了第三方物流配送模式,其合作伙伴包括申通、圆通、顺丰和中国邮政等公司。这种外包物流的模式对于成长初期的京东来说某种程度给予了其发展核心竞争力的精力,但是随着业务范围的扩张、电商市场竞争的激烈以及对客户体验重视度的增加,京东逐渐发现,第三方物流模式存在着难以解决的弊端。于是从2007年起,京东开始了在全国范围内的战略布局,着手建设自己的物流体系。截止到2017年,京东在全国范围内拥有9个大型智能化物流中心“亚洲一号”,263个大型仓库,覆盖全国的2000多个区县。配送模式包括211限时达、次日达、极速达、京准达、夜间配五项,不同城市不同的订单可指定不同的配送服务。这种既快又准,还可以定制的配送服务,大大提高了客户体验满意度。经过云计算和大数据分析,在全国各地战略性部建仓库和物流中心,合理进行物流网络布局,尽量减少配送环节的无用功,以最低的成本进行配送。

(2)利用自建物流资源,树立品牌形象

通过自建物流体系,京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务,并且利用规范用语、统一人员的服装和工具、品牌logo宣传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到物流服务之中,轻松地完成营销过程,在客户中树立品牌形象。自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度,通过合理规划物流成本实现成本的降低,以弥补前期巨大的资金投入。

(3)适度引用外包物流,优化物流成本结构

随着京东业务逐年向二线、三线城市发展,而在偏远城市的乡镇建立物流配送中心其小额的业务量又难以支撑庞大的运营成本,处于对成本效益的考虑,京东采用与当地第三方物流或生产商合作完成配送。现阶段,京东形成了以自建物流为主,与第三方物流合作为辅的混合物流配送模式。相比于自建物流体系,外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控,可能会受到外包物流公司运营风险的影响。若外包物流公司的某一运营环节出现了问题,影响商品的送货效率和服务质量,将会招致客户的不满。为此,京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业,并通过动态合同,建立监督、检查机制来控制外包物流风险。由于物流本身具有规模经济优势,随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大,其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高,从而进一步削减外包物流成本。除此之外,外包物流能使京东回归自身的核心业务,将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

京东不过度投入自建物流造成资源浪费;适度引入外包物流但严格把控服务质量,不拉低整体服务水平及客户满意度,使整个物流成本更合理完善。京东为物流配送整个布局不仅是为了快,更是为了切入到产业链、价值链的环节。这是京东独特的价值链整合模式,是以产品流管理为战略核心,以现金流管理为系统支持,以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态,具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。这种混合式的物流配送方式,既能满足不同客户的需求,又能在成本与效率之间取得平衡点,符合企业不同发展时期的要求。

4支付环节

在成立初期,京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在2011年、2012年,京东相继终止了与支付宝、财付通的合作,并通过收购网银在线,着手打造自身的支付系统,京东此举更多地是避免受制于人。随着时代的发展,丰富的场景、便捷的服务,移动支付已经成为人们的生活习惯,人们希望能够随时随地方便地使用移动支付。顺应时代变迁,京东通过坚持不懈的创新,自建京东白条、京东钱包等支付方式。

(1)自建支付体系,掌握核心数据

第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息,譬如交易量、资金流向、退换货率等,自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。大数据是进行分析的必要基础。掌握核心大数据,对客户群体进行系统分析,例如该客户的消费水平、偏爱的商品类型、退换货的比率,便于针对性地进行推广,提高购买率。

(2)支付系统关联多样功能,增强用户黏性

为了刺激更多的使用京东自建支付体系,京东几年来推陈出新,让京东钱包具备支付功能的同时还支持理财、保险、 *** 等功能。通过开通京东钱包里的小金库,用户可以购买理财产品,提高理财收益的同时资金还可灵活安排,随时购物支付。京东钱包里的保单功能支持用户购买保障险、车险、意外险、人寿险等。

5反馈环节

京东价值链管理的最后一个环节是反馈环节。每笔订单完成后,购买者可对此次购物进行全面的评价,包括商品、物流、客服等。通过奖励京豆的方式鼓励客户积极评价,带图评价晒单将获得京豆奖励,订单金额越高的评价,奖励京豆越多。最终京东会在网页展示该商品好评率。

(1)直观的评价信息,降低客户维护的隐形成本

对于每样商品,京东都会直观展示商品好评率及详细的评价,客户可简易浏览,深入了解其他用户对商品的评价。由于同一页面包含不同规格的多样商品,京东推出查看评价的新功能,客户在选定自己想购买的商品后,通过选择“只查看当前商品”就能筛选出锁定商品的相应评价。这种便利有效的新功能总能带给客户惊喜,提高购买率,缩短了销售周期,降低维护客户的隐性成本。

(2)全面反馈信息,降低企业内部管理成本

京东的评价系统涉及方方面面,除了商品本身,还包括快递包装、送货速度、配送员服务态度等星级评级。这种全面的反馈评价,京东可了解企业运营的现状以及客户满意度。对客户指出的投诉或建议,能有针对性地整治,思考改进措施,不断完善企业内部管理。

四、京东基于价值链的全面成本管理的启示

京东通过对价值链上游各个节点的有效管理,降低了企业成本,提高了企业效率。成本与效率的领先,使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象,增加了客户的满意度和忠诚度,降低了企业的隐性成本。而实行价值链上的全面成本管理,需具备必要的基础和前提。

(1)先进的信息系统是基于价值链的全面成本管理的基础。

电商企业必须完善企业的信息系统,建立信息量庞大的数据库,在降低企业经营成本的同时,利用数据分析和数据挖掘等,预测消费者喜好,提高客户满意度,降低隐性成本;
利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯,实现即时库存管理,带来库存成本的降低;
利用先进的网络信息技术自建支付体系,节约资金成本。

(2)即时库存管理是基于价值链的全方位成本管理的前提

库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平,减少企业资金占用,达到降低库存成本的目的,同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。

(3)高效的物流体系是基于价值链的全方位成本管理的核心

物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容,物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势,选择适合自身实际情况的物流体系,优化物流成本,提高企业竞争力。

参考文献:

[1]企业战略管理[m]高等教育出版社2010年12月第三版:217页

[2]陶赟京东发展趋势分析[j]

[3]陈爽伶电子商务企业(b2c)成本控制研究——以京东商城为例[j]

京东集团新任CEO徐雷陆陆续续退出了所有媒体群,多个他以前经常发言的媒体群已经没了徐雷的身影。在出任京东集团CEO之前,徐雷在多个媒体群还算活跃,会经常聊一些有关京东业务、足球等话题。有消息称徐雷退出所有媒体群,“谨言慎行”方面的考量占很大一部分原因。

徐雷发表了上海物资供应的相关言论

因为媒体群不是普通的群,它是一个“舆论放大器”,作为京东集团走向前台的“一把手”,徐雷的言论不仅仅代表个人,更多的会代表京东集团。退群之后,京东集团对外发声的工作主要可以由公关部门承担,这也是一种比较理性和专业的做法,以免引起外界对京东及徐雷本人的误解。

京东集团宣布,京东集团总裁徐雷先生出任京东集团CEO,将负责日常运营管理,向京东集团董事局主席刘强东先生汇报;刘强东先生将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。上海疫情关键时期,徐雷发表了上海物资供应的相关言论,引起很大关注。他在朋友圈写道:京东在抗疫救援方面,从来不惜力……2021年3月10日,京东物流发布了上市后的第一份年报。2021年企业总营收达到1047亿元,同比增长427%。2018-2021年的年均复合增速超过40%,企业总营收持续向好。

但从企业财报披露的数据来看,京东物流2021年年度亏损为157亿元,按照非国际财务报告准则计量调整后亏损录得1226亿元,相较于2020年同期盈利1795亿元,2021年京东物流业务经营再一次陷入困境。

文 鉴史人

编辑 鉴史人

2019年4月份,刘强东在京东集团内部发了一封2000字的信,东哥在信中表示:

“ 2018年全年亏损超过23个亿,而这已经是第十二个年头亏损了。如果这么亏下去,京东物流融来的钱只够亏两年 ”

“给大家取消底薪也不是为了降低大家的工资,相反,是极大地增加了大家的收入”

这是当时刘强东针对 京东取消配送员底薪 一事给出的一个回应。

东哥在信中一番掏心窝子的话,让整个集团的员工颇有感触,纷纷表示要“誓死”与东哥和京东共进退!

从亏损12年,到如今超越顺丰,成口碑第一,京东物流原来一直是刘强东下的一盘“大棋”!

2007年,为了让京东商城更好地服务于用户,京东集团宣布开始 建立自己的物流体系

公布没过多久,位于北京潘家园站的第一个京东物流站点正式营业,这也宣告着京东物流的正式起航。

其实刚开始京东自建物流引起过非常大的争议,不管是行业内还是京东集团内部,都对于刘强东的这个决定表示不理解。

因为自建物流的模式是和其他电商平台完全不一样的模式,风险极其大,但是刘强东仍然认为这将是未来的京东 “杀手锏”

在刘强东看来,这不仅可以让物流的成本降低,还将极大地提升消费者的体验以及推动整个行业的进步。

于是刘强东力排众议,非常坚定地走上了自建物流的道路。

在接受采访的时候,对于自建物流的争议,刘强东并没有用什么宏观理论来解释,而是说了一段非常接地气的话:

东哥这个回答也是非常幽默真实了,虽然带有开玩笑的成分在里面,但是从言语中也可以看出来 东哥自建物流的决心

到了2010年,京东物流做了一件让当时所有物流行业看起来不可能的事—— 推出“211限时达”。

“限时达”的主要内容就是指:“用户的下单时间若是早上11点前,那么京东就保证当日送达,而若是在当日晚上11点前下单,那京东就保证次日送达”。

也正是这个在当时整个物流行业看起来是不可能做到的举措,如今却成为了电商物流配送服务的顶尖标杆。

2012年8月,刘强东注册了 “京邦达” 公司,公司主要业务就是京东物流,此后,京东也将818作为京东物流的生日,一直到现在,每到这个日子,京东打折力度也是相当大。

从2010年到2015年,京东逐渐完善自建物流模式,不仅建立了自己的仓库以及自营团队,顶住了京东零售千亿的订单压力。

还通过建设 亚洲一号 ,将京东物流的客户服务以及时效性打造成了全球物流行业的标杆之一。

而京东物流最重要的转折时刻发生在2017年。

要知道,在之前,京东物流就像大家从字面理解的那样,就是仅仅为京东电商平台服务的一个物流公司而已。

而从这一年开始,京东集团宣布 京东物流将独立运营 ,除了服务于京东电商,也开始为外部客户提供服务。

刘强东认为,想要更完善的物流生态体系,京东物流必须是一个独立运营的整体,它技能服务于京东商城,也应该有自己的一套系统。

刘强东甚至表示:“长期来看的话,除了国家邮局体系外,民营物流将会很长一段时间都是2+1的结构,也就是京东和顺丰两大巨头+一个依赖于平台的打酱油者”。

也正如刘强东所说,独立出来的京东物流如同一匹脱缰的野马,在业务、规模上不断地拓展。

然而,即使东哥再怎么褒奖京东物流,甚至是为了这个“亲儿子”砸了几百亿,但京东物流还是无法避免一个不争的事实—— 一直在亏损,从没盈利

这个曾经让刘强东引以为傲的项目,似乎如今正在变成一个累赘?

2019年4月15日的凌晨,刘强东在公司内部邮箱发了一封邮件,而正是这封邮件的内容,在京东集团内部以及行业内都引起了轩然大波。

邮件主要内容除了一些掏心窝子的话,那就是文章开头提到过的—— 京东物流的盈利状况问题。

耿直的刘强东,丝毫不隐晦地将京东物流的老底摆上了台面,并告诉所有人: “京东物流融来的钱只够亏两年”。

于是为了挽救京东物流的兄弟,东哥不惜背负一身骂名,取消数万名配送员的底薪。

这在当时的行业同伴看来是极其危险的一招,弄不好就可能使京东物流从内部逐渐瓦解。

而就在同一时间段,网络上传来一片关于京东物流的负面评价:

当时大部分用户表示京东快递和其他快递在使用体验上,并没有什么差别了,不管什么东西,第一反应就是放在自提柜。

还有人表示,自己为了让京东送货上门,直接将付款方式改成了货到付款。

账目的亏损以及京东快递的风评急速下滑,让京东物流的运营状况岌岌可危,似乎已经“泯然众人矣”。

但或许是东哥的个人魅力,也或许是让大家从信中看到了自己的诚意,京东物流的大批员工虽然有点不愉快,但很少有人在这个时候离开。

而为了解决京东物流的消极状态,刘强大也是花了大量的时间。

总之,彼时的京东物流就像一个深不见底的洞,不管砸入多少时间和资金,似乎一时半会都看不到成效。

但这个“无底洞”并没有动摇东哥,在他看来,电子商务的核心就是物流,想要将京东电商区别于其他平台,就必须坚持自建物流。

对此,刘强东当时也说了一段非常经典并且有深度的话:

而其实京东之所以能够肆无忌惮地“烧钱”,那还是不得不提一下京东商城运营模式的优势所在。

要知道,淘宝商城主要是 C2C ,也就是个人卖家占主流,而京东则是 B2C ,C2C虽然发展熟迅速,但是账款问题,也就是现金流时常会出问题。

而京东则不会,京东的收账来源主要是企业,相比个人,企业的背书更强大,也有更充足的现金流。

因此,京东从一开始就不担心钱的问题,这也是为什么京东物流即使亏损了12年,也还不至于倒闭的原因。

在熬过了大规模的前期投入之后,随着成本的减少,京东物流的净亏损也开始减少,从2018年的28亿到2019年的22亿。

而到了2020年,在Q2财报分析师电话会议上对外透露,京东物流甚至是直接扭转局势,实现了 盈亏平衡。

不仅如此,更是在去年的7-9月份实现了 月赚85亿 的骄人成绩,同比增长92%,成为京东集团所有业务中增速最快的一个项目。

而这其中很大一部分收入都是当初不被人看好的外部业务,到2020年前三季度的时候,京东物流的外部客户收入就已经占据了京东物流的434%。

这就意味着,如今京东物流的收入组成一半是来自京东集团,也就是京东商城等各平台,而另一半就是来自于外部客户。

不止如此,当年东哥取消快递员底薪时,承诺的让弟兄们收入翻倍的承诺也实现了。

根据京东物流2020年第二季度报告显示,公司快递员的平均工资同比增加了5%,而月收入达到2万的更是增长了163%。

就像东哥说的那样,早期跟着京东一路走过来的,有很多在北京的都已经买了房成了家。

留得住人心,赢得了名声,京东物流可以说是打了一个大大的翻身仗,而这胜利的背后, 其实是京东的伟大布局。

目前,中国的物流行业可以说是三足鼎立—— 顺丰速递、菜鸟物流、京东物流 各占一边天。

顺丰速递不仅与阿里系的菜鸟物流有合作,也自建物流体系,而京东则是服务于京东电商以及外部客户,但不与其他物流体系合作。

菜鸟物流则是在收购的路上一去不复返,整合了多个快递公司,打造自己独有的一套物流平台,为阿里系电商提供配送服务。

虽然看起来各有各的“打法”,但其实在核心业务上是殊途同归的,所以在业内一直有一个敏感的话题:

物流企业到底是依附于各种平台存活,还是应该独立发展比较好?

其实对于这个问题,刘强东一直是比较耿直并且不怕得罪同行的,他始终认为只有独立发展才能长久:

也正是这样的核心理念,成为了京东物流的 “制胜法宝” ,京东物流也按照着刘强东的构想一步步发展到如今,有了非常牢固的地位。

根据2020年年报显示,截止到2019年年底,京东物流在全国就已经有了 700多个仓库 ,加上京东云仓在内的话,京东物流仓库总面积达到了惊人的 1690万平方米

而近年来,随着武汉、成都等地的 “亚洲一号” 仓库的启用,京东物流已经形成了遍布全国,总计25个“亚洲一号”仓库的智能物流园,这也是亚洲最大的只能仓库群。

如此规模的全国布局,就是京东物流能够以难以想象的速度,迅速将快递送往我们手中的原因。

不仅如此,京东物流近些年来也开始不断聚焦下沉市场,发起“千县万镇24小时达”时效提升计划。

根据数据显示,截止到2019年年, 京东物流的“24小时达”就已经覆盖了全国88%的区县

也正是这种种服务的提升,也为京东物流带来了良好的口碑。

在去年2月份,国家邮政局公布了快递年度服务满意度调查,结果就是京东物流位列第一。

而根据 Chnbrand (中国品牌力指数)2021年度顾客推荐度指数显示,京东已经超越了顺丰,成为客户服务度排行第一名的存在。

而如今,京东物流还获得了货运航空公司的批准,那就意味着“海陆空”三栖布局即将完成,到时候必定使物流效率再提高一个层次。

并且不得不提的是,京东除了物流效率令人叹服,在每次灾难时,只要附近有京东仓库,都会无条件捐赠的行为也让人敬佩。

去年疫情严重的时候,也是京东物流站出来承担了整个医疗系统的流转, 钟南山院士 还亲自为其题词褒奖。

可以说,一时之间令京东物流的声望达到了有史以来的最高点。

而根据2020年北京政府采购网的公告显示,北京京邦达贸易有限公司,也就是京东物流,正式成为了今年 冬奥会和冬残奥会的指定物流服务商

这些看似不是很起眼的点滴,却正是京东崛起的最好证明!

而如今京东物流也正式上市,国际发售59亿股,香港公开发售1827万股。

成为继京东 健康 、京东数科后,京东旗下第三家分拆的拟上市公司,员工数量 突破100万 ,盈利高达 168177亿港元

所以关于整个物流行业的竞争,到今天似乎也有了明确的结果。

那么,你们觉得顺丰快递和京东快递哪个使用起来更方便快捷呢?


DABAN RP主题是一个优秀的主题,极致后台体验,无插件,集成会员系统
乐在赚 » 管理会计论文——京东基于价值链的全面成本管理

0条评论

发表评论

提供最优质的资源集合

立即查看 了解详情