京东企业的营销策略和方法？

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京东商城的电子商务模式京东商城提供的是商家对客户的商务模式B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境消费者通过网络在网上购物并通过网络进行支付。这种模式节省了商家和消费者的大量的时间和精力

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目标市场营销策略市场定位京东商城的市场定位是中国最大的电脑、数码、通讯、家用电器产品网上购物商城。

京东私域电商的流量拉新运营主要是通过借助一些营销活动工具，对接多种引流触点场景来实现。比如我们经常会看到的朋友圈转发砍价、好友助力、锦鲤活动转发、分享抽奖、助力抽奖，这些都是企业使用京东私域电商后可以获得的引流拉新手段。再就是小程序商城中的拼团购物、秒杀活动、新人优惠、限时优惠，也是为了让新客户对品牌迅速产生好感度设立的。除了这些，京东私域电商还为企业设置了选品策略、价格组合策略、主题活动策划等日常基础运营服务，再加上智能客服体系，维护品牌形象和引导客户关注公众号、活动等等，可以有效地帮助企业进行流量拉新运营，想了解更多可以百度一下。

经过多年的迭代，京东集团已经从“自营模式”转向以自营为主以平台为辅的商业模式，并且平台业务占比逐步增大，京东集团商业模式总体而言，京东集团商业模式围绕为网络大众消费者及第三方平台商家提供多、快、好、省的价值主张。
构建了四个方面的核心优势，最大的自建物流和仓储系统京东集团的物流集成设施是全中国电商领域中规模最大的，具有中小件、大件、冷藏冷冻仓配一体化服务电商物流仓储系统，在全球也处于领先地位。

截止2017年底京东集团在全国建有8大物流中心，占地总面积达到1000万平方米，大型仓库的数量是486个，京东的物流配送队伍已经拥有9万多人，为客户提供了专业化服务，目钱主要业务有精准达、极速达、211限时及次日达等，保障了用户享受到方便快捷的物流配送服务。

自主研发的信息系统，信息系统是京东集团的软实力，它保证了京东的有运营效率，也是京东的核心优势之一，自成立以来京东的信息系统主要包括了管理人员、管钱、管货等功能。

管理人员是公司人力资源系统的管理，管钱是指公司的财务系统，管物是指库存管理、物流管理等信息系统，并且京东的信息系统是是根据业务发展需要适时更新和升级的，这得益于京东有自身的技术研发团队，京东集团的信息系统非常强大，它把下单、支付、发货流程细分至3-4个环节。
这个系统小到可以监督配送员用了多少胶带和纸箱，大到可以直接在线向供应商下订单，京东集团把控流程中尽可能多的环节以提升供应链的效率和服务品质。

自2008年该系统就能满足订单查询和跟踪功能，用户可以直接查询物流信息解决物流矛盾，京东集团所有的工作人员都是基于信息系统开展工作的，京东集团的信息系统真正链接了业务和运营环节的线上与线下的每一个环节，是京东集团的核心优势。

渠道商业化，重视合作方。京东集团打通供应商渠道进货成本更低，保证了价格方面的优势，京东集团早期并不能直接跟厂商、供应商进行直接的资金往来，而是通过中间的经营商，主要原因是供应商不愿意直接向京东集团提供赊销而承担坏账的风险，而是更愿意将风险转移给经销商。
2012年与2013年京东集团启动了渠道商业化战略，不再跟经销商合作而是与品牌方直接合作，为此京东集团甚至放弃赊购，而是直接向供应商付先赢得信任，目前京东对供应商的付款周期在40天左右，与供应商达成了互利共赢的局面。

京东集团的渠道商业化战略达到了良好效果，赢得了更多的产品渠道，同时也获得了许多优质的供货商伙伴，目前京东集团和各种产品的各类目品牌厂商都有长时间的合作、销售的电商产品质量有保证。

且产品价格比线下实体要低，既有价格优势又有品牌优势，为京东集团带来了良好的客户基础，打造完美的用户体验，京东集团自成立以来持续不断的完善用户的体验。

主要包括三个方面：

第一、坚持正品行货，不卖假货的底线，京东集团早期在品类选择上很严格，在京东集团成立的前七年，京东集团只做了5个品类，主要原因就是选择容易保证产品质量的品类，防止品类过多导致假货泛滥从而影响用户体验。

 

第二、实行低价销售，京东集团的销售毛利率很低，因为其一直保持低价策略，京东集团一直努力节约成本提高效率，将利润让利给消费者和供应商。

 

第三、打造无缝的完整服务链条，从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，京东集团大概有34个大的节点，100多个具体流程动作，只有所有流程保证不出问题才能满足用户体验，为此京东集团保证配送人员的服务质量，为配送员提供有竞争力的收入和成长空间，另一方面也实行一套严格的管理制度产品、价格、服务这三个决定用户体验的因素，京东集团就是依靠自身物流系统、信息系统、财务系统做成了现在全国前三的电商平台规模。

研习社导师/李彬 欧电云电商研习社

先给大家说个故事--京东图书品类的崛起之路
2010年之前，中国主流的图书电商就是当当和亚马逊，除此之外，几乎没有其他的大型图书电商。

然而近几年，京东图书品类异军突起，快速抢占了相当大一部分图书市场份额。

那我们来看下，京东是如何在图书品类快速突围的：

2010年12月，当当在纽交所上市。与此同时，京东突然宣布在新拓展的图书产品线发力，所有图书8折以上。

2011年3月，刘强东通过媒体放话，如京东图书部门敢盈利，会将他们全部开除，价格战正式开启。

当当为应对京东，打出满200返100活动。同时，京东除了满200返100的活动，更增加低门槛的满100返50至此之后，京东和当当的差距微乎其微。

我总结下整个事件，京东能在图书品类突围成功，除了自身的话题营销能力，更有强大的价格策略做支撑。从此也为品类扩张走了漂亮的一局，奠定了从垂直电商平台往综合类平台发展的里程碑。

我们从京东的本次及其他案例明显的体会到，京东已成功的确立了自身价格形象，此价格形象也成为了其硬实力的体现。

打造自身特色价格形象

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打造价格形象的重要性

所有的交易步骤，最终都避不开支付价格这个环节，在市场营销的传统4P理论中，价格也排在第二位。对大多数客户来说，价格在整个电商交易中都会被关注到。

对于卖家来说，如果你的价格和别人相同，平台背景、客户沉淀、及物流水平并无明显优势的话，别人凭什么买你的产品。

所以，作为跟进者，真的想要在这个市场上有所作为的话，必须要尽快打造自己有优势的价格形象。

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如何打造自身价格形象

其实大家都会有体会，绝对的价格高低没有任何意义，如果客户收到货以后发现，产品实物和文描不一致，那这种就是无效低价。真正有优势的价格形象是基于以下几点的基础上升华出来的。

概括的说，在市场竞争中，客户更加关注的是产品价格之间的相对便宜或者贵，而不是绝对值，因为价格还代表这个产品所蕴含的价值。

可见价格形象不是简简单单用便宜可以概括的。那要怎么系统化的进行处理呢？

这就需要引入品类角色或是单品角色的一个坐标定位：

根据不同的组合，可以拆分出4种不同的品类角色：

第一种是冠军产品，代表网站品牌形象。这一类的产品尽量做到全网最低，或者是能比大多数竞争对手便宜。

第二种是引流品类，消费频次高，价格敏感度高的产品，比如说油盐酱醋，个人洗护等产品。通常购买频率偏高，可以长期维持用户的活跃度，提升客户忠诚度。这种和冠军品类相似，也是要尽量比竞争对手低。

第三种是毛利品类。需求量并不大，但是如果你能满足他的特殊需求，他就会很乐意过来，这样即使毛利略高，他也不会特别介意。

第四种是补充品类，它可能不是这个电商运营上的强项，但是它的存在就是为了打造一站式购物的便捷体验。

这里需要注意一点，关于毛利品类和补充品类，价格可以比竞争对手高，但是不能高的太离谱，严重偏离市场认知只能导致这些产品成为摆设，毫无销售价值。

如何在提升销售额同时兼顾毛利增长
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定价的三种境界

上部分我们详细说了如何打造价格形象，即如何定价。那如何判定你的定价是否是最合理的呢？下面我们来说定价的三种境界：

第一个境界：获得更多的销售数量，

也就是市场关注度。这部分大家应该很好理解，大多数产品都是可以通过低定价达到市场覆盖度的提升。

第二个境界：获得更多的销售额。

如果是利用那些价格 *** 性大于1的产品来进行降价的话，这个目标也相对比较好达到。

科普：何为价格 *** 性

第三个境界：获得更多的利润。

对于大多数电商行业的人来说，这真的是一个悲伤的话题。或许你也曾经遇到过这样的情况，因为一味的冲销售额而导致利润非常的难看。

所以梦想是美好的，现实却是骨感的。我们确实可以把企业的远景定位在全品类乃至全网第一，但是路总要一步步走出来。不顾毛利的一味全面价格战肯定是不现实，不可持续的。

所以，如何在提升销售额的同时，减少对于毛利的影响？

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提升毛利6大招

第一招：品类角色重构法

你需要对于各个品类的现有品类角色重新review一遍。

品类角色定位除了受到产品固有性质影响，同时需要基于企业的市场定位和战略规划，还要根据企业现有优势进行综合评定。

关于这部分的内容，大家可以参考我上周四课程的课后笔记。大家着重看下市场调研这块的内容。

重构这种品类角色的规划后，就要对于品类的价格进行不同策略，不同优先级的优化。其中冠军品类和客流驱动品类的价格是最先需要被优化的。对于品类角色缺失的部分，进行补充。

第二招：展价格式技巧法

市面上有一套定价技巧即大尾数策略：简化展示位数，一般不超过4位；尽量用大数结尾，用尽量少的毛利损失换取高位数的价格优势。

某汽车品牌的官方报价，不仅仅把非零位数控制在4以内，也把有效位数以9结尾。某著名淘宝坚果品牌，都是低单价产品，但也用到了大尾数策略。所以保障毛利的第二招，就是用大尾数策略。

第三招：促销选品精简法（僚机选品）

不少运营人员遇到过这样的情况，对某个大促活动很重视，很认真的对产品进行了大面积的降价。

那么问题来了，第一，普遍的降价能难让顾客体会出哪款更加值得买，因为前面我讲到过，客户注重的是那种相对便宜的感觉。如果都降价，反而不利于客户找到重点，引爆需求。

第二点，在打造爆款上产生困难肯定会影响供应链端相应的优化，从长远上来看，供应链的发展程度会比较滞后。

所以我们要精简促销产品，主动突出重点，让客户的关注点更加集中。我这里再引入一个我自己归纳的概念，僚机产品。

首先，什么是僚机呢。这个名词最早是源于空军。空军战斗机最小单位的战斗小组一般至少有两架飞机。一架负责攻击，而另一架负责辅助和防御。

所以我今天要让大家了解在定价策略上的僚机产品。他的作用也就是帮助那些主推的产品在价格上显得更加便宜，在销量上起到事半功倍的效果。那怎么样的产品可以做僚机产品呢？

有一个概念叫替代品，指的是什么呢，就是指某个产品的降价导致另一个产品的销量下降。或者反过来，因为某个产品的涨价，导致另一个产品的销量增加。

他们之间的 *** 性关系和单品自身价格 *** 性一样，可以分为大于一，小于一等等。一般大于一的就是强替代关系。同质化程度越高的产品替代性就会越高。

假如说，某个细分品类，都可以简单的分为三个层次的市场，低端、中端、高端。在其中一个层次的商品降价，会因为替代效应，同一个层次的产品销量下降，转而购买降价产品。

举个例子：这个安卓智能机，109元。而右边的三款非智能机都要近200的价格。在他们这3个僚机的掩护下，这个低端安卓手机评论数数倍于后面三款

第四招：升级套餐法（锚点）

僚机是一个参考值，主推品要更便宜。但是有些产品也是作为参考物，我在这里重新给他命名，叫做锚点，他的作用就是用来把价格更高的产品主推出去。

这就是星巴克的犀利定价，在这次定价技巧中，小杯就是锚点，让客户觉得性价比太低。而商家真正想推广的则是大杯和中杯。

第五招：损益变化预估法

指的是基于你现在的销售数据预估调价后，需要达到多大的销量才能保证调价前后的毛利额一致。

这个方法的意义在，通过这个简单的公式，你可以大致预估下为了保证或是提升毛利，改价后的需要达到的销售数量。以此来避免一些不合理的调价。

这个方法是需要自身有一定的运营数据的积累，否则即使算出来销售量也无法确定是否合理。

第六招：促销产品轮转法

这是上周二周春老师提到过的，想说明一个问题，就是促销价格的核心是给到客户刺激，唤醒它的需求。

一个爆款的长期低价，不利于对于消费者的持续刺激效应，这样不仅无法长时间获得较高销售额，还会影响利润。

所以必须对于特价的产品进行一定周期性的轮换，不断挖掘新的刺激点。这样之前的爆款产品在毛利上也能有喘息的时间。

另外，我在这里还是要强调一下，这6大招数的使用背景：

第一，你是一个市场的跟进者；

第二，这是基于销售额提升的前提下的保障毛利额的办法。而不是毛利率的绝对值大幅提升。我们都知道，不顾销售额，只看毛利率的考核那是耍流氓。
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要做好京东的运营，首先要了解京东大环境。\x0d\1、客户群，京东的客户群，相对于淘宝来说，比较偏好于品质好的产品而非价格低廉的产品，所以，你的产品设计，详情页设计，要有让人信服的文案。不需要夸大和过分宣传。最好能开通货到付款，转化率会提升很多。\x0d\2、流量构成，京东的店铺流量构成主要可以分为4个部分：\x0d\第一部分、自然搜索流量，在一个良好的店铺里，自然搜索流量所占的比例应该是在30%-40%之间，也是人们普遍使用的购物方式。这一部分的转化率可以反映店铺产品的真实平均转化率，可根据这个数据做调整。\x0d\第二部分、三级类目流量，这一部分流量是京东客户比较偏好的购物方式，正常的情况会占所有流量的30%-40%之间。\x0d\第三部分、京东站内付费推广，现在的京东付费推广，已经集中到京东商务舱里了，它是一个类似于淘宝的直通车和钻展结合的推广方式，鄙人尤其善于这个，目前来看，ROI还是很容易做起来的。\x0d\第四部分，这一部分流量是属于活动流量，积极和对接人沟通，会很容易获得一些广告位和团购位的支持，从而获得活动流量和团购流量，这一部分流量一般会很大，持续时间不长，这时候一定要给与一定优惠，或者做一些满减或者满赠的促销，尽量促成成交，销售额上去之后，会更容易获得下次的活动位置。\x0d\3、转化率和客单价，这两个数据算是很重要的数据了，要求运营人员一定要从产品作为出发点，选品推广的时候，选出几个款作为引流款，然后配以关联优惠，充分利用流量，就会整体使销量提升。\x0d\4、刷单。京东和天猫不同，京东必须要会刷单，这是有很大技巧的。\x0d\我是做了两年多京东的，还是比较熟悉的。如果有兴趣，可以联系我

做京东运营以来，经常会碰到抱怨的商家。抱怨的原因不外乎是没销量丶没活动丶规则没人性等等。最常用来安慰他们的一句话是“在这个圈子内，就要遵循这个圈子的规则。”为什么同样的产品与价位，其他品牌就可以享有更多的资源除了运气，更重要的是遵循了圈子内的规则。所以个人觉得，做京东运营的职责只有一个，就是遵循游戏规则，并利用这些规则尽量做到利益最大化。显性规则即合同规则(合同与附属文件上所规定的，商家必须遵循的规则。)熟知这些规则并尽量避免违规，是身为京东运营最基本的要求。当然合同上面所规定的各项指标，一般不用100%做到。比如全网最低价，有几款商品价格偏高一般京东也不会追究;比如删单率不能超过1%，一般京东方面也不会追究具体数值。但是以下几条规则，可以说是高压线，必须认真对待。身为京东运营应该都有一点有很深的感触，京东类目负责人在群内的地位近似于皇帝，隐隐有“顺我者昌，逆我者亡”的感觉。对接人规则，简单来讲就是不与类目负责人的意愿相违背。怎么去理解这个隐性的规则，最简单的方法就是：换位思考。假设一间店铺，销量很差，群内的活动及资源每次都拿不到，于是这个店铺的运营直接找到了类目负责人，一哭二闹三上吊要资源。这个情况其实很常见。换位思考，为什么类目负责人选择其他品牌，而不选择这间店铺的产品原因很简单，因为类目负责人的眼里根本就看不到这间店铺。身为类目负责人，每个月月初，都会定一个本月销售业绩目标。比如上月负责的品牌总销售额1000万。本月要求是增长30%，即总销售额达到1300万，类目负责人可以拿一定的奖金，如果达不到，就没有奖金。

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