乐学 京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目
京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目，实际上，这是京东腾讯展开的第三次战略合作。双方最早的合作是在 2014 年，合作为期 5 年。京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目。
京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目129日晚间，中国两大互联网巨头腾讯与京东，在“分红式减持”后却没有选择“分手”。双方宣布再续“前缘”，续签为期三年的战略合作协议。
根据协议，未来三年腾讯将继续在其微信平台上向京东提供一级和二级访问入口以提供流量支持，且双方有意在通信、技术服务、营销及广告以及会员服务等多个领域合作。
京东还表示，有关合作的价值预期将于未来三年以现金及京东股份相结合的形式支付或投放。作为总对价的一部分，京东将向腾讯发行价值最高22亿美元A类普通股。此外，京东表示将在人工智能、信息安全等领域与腾讯展开合作。
腾讯流量入口换京东股票
《科创板日报》记者了解到，微信的一级入口是指发现页面的“购物”入口，而二级入口是指服务页面的“微信购物”入口。
微信一级、二级入口
目前，京东是唯一享有微信、手机QQ一级入口的电商平台。在微信发现页面，点击“购物”栏就会直接跳转到京东商城。
而在用户个人中心的“服务”页面下，二级入口“购物消费”中，除了京东购物，腾讯还为美团外卖、猫眼、美团团购、拼多多、唯品会、转转二手、贝壳等提供流量入口。
根据协议，腾讯将继续在其微信平台上向京东提供一级和二级访问入口以提供流量支持。
除了在微信流量方面的支持外，双方还将加强技术创新、供应链服务等领域的合作。
在技术合作方面，双方将加强在人工智能等领域的技术交流合作，共同打造具有世界领先地位的联合技术方案，共同提升面向未来的技术创新领导力。双方还拟在信息安全等领域创建联合技术实验室，开拓更多技术合作方向。
在供应链服务方面，京东作为以供应链为基础的技术与服务企业，将充分发挥自身供应链优势，提供边缘计算、数智采购、工业互联、供应链金融、智能物流、C2M产品创新等方面的服务。同时，京东还将凭借优势技术能力参与“千帆计划”，助力我国“数实融合”进程。
除了战略合作协议涉及的内容之外，双方还一致同意在将来寻求更多更广泛领域的深度战略合作机会。
“腾讯给京东的流量支持当然是需要成本的。双方协议中说22亿美元京东股票是作为总对价的一部分，但没说总对价是多少，但这部分基本确定是送的。不排除后续腾讯也跟猫眼、美团、拼多多，签署类似‘流量换股票’的合作协议。”一位资深港股投资人士向《科创板日报》记者表示。
还需要互相取暖 联手前行
京东与腾讯的合作起始于2014年。当时，腾讯宣布以214亿美元入股京东，获得其IPO前15%的股份。双方签署战略合作协议，未来五年，京东成为腾讯的首选电商合作伙伴，获得独占性的微信和手机QQ一级购物入口和二级入口。
2019年5月，京东与腾讯又续签了为期三年的战略合作协议，腾讯将继续在其微信平台为京东提供位置突出的一级和二级入口，同时，双方在社交媒体服务、广告采买和会员服务等领域继续展开合作。
根据年报，近年来京东与腾讯的合作规模保持稳步发展。
2019年-2021年期间，2021年京东与腾讯的广告业务合作分别产生了288亿元、355亿元和248亿元的收入，京东向腾讯提供的服务和销售产品产生了399亿元、375亿元和553亿元的收入。此外，京东向腾讯购买了总额为2222亿、3226亿元、501亿元的腾讯广告资源和支付处理服务。
浙江大学国际联合商学院数字经济与金融创新研究中心联席主任、研究员盘和林表示：京东当前对于微信的流量依赖还存在，还需要通过腾讯的支持来保持用户增长，所以是万不可断绝渠道的。
“京东对腾讯的一级和二级入口的依赖依然很大，当前京东还没有自身的流量增长方式，大多数其现有用户增量依然来自腾讯，而京东之前的存量用户是否巩固，要看未来和腾讯断开流量渠道之后，这些用户是否能留在京东购物。总体上还是有些难度的。”
值得一提的是，此次官宣合作，也在一定程度上减轻了此前腾讯减持京东股票，导致外界对其未来关系走向的负面猜测。2021年底，腾讯以中期派息方式，将所持有约46亿股京东股权发放给股东，派息完成后，腾讯对京东持股比例由17%降至23%，不再为第一大股东。
另有港股券商分析师认为，腾讯愿意为京东提供流量支持，是看好京东前景的预期。双方继续合作，也可以联手抵御来自阿里系电商的竞争挑战。在去年以来的中概股调整中，京东在几大互联网巨头中跌幅相对较小，显示了其在国内电商行中业的强大竞争力。
截至6月29日港股收盘，京东集团收于25140港元/股，跌幅为308%，总市值约7852亿港元。
京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目2昨日京东 ( 09618HK/JDUS ) 宣布与腾讯控股 ( 00700HK ) 重续战略合作协议，为期三年。
据介绍，腾讯将继续在其微信平台上向京东提供显着的一级及二级访问入口，以提供流量支持，双方亦有意继续在通信、技术服务、营销及广告以及会员服务等多个领域合作。有关合作的价值预期将于未来三年以现金及京东股份相结合的形式支付或投放。
京东表示，作为总对价的一部分，将向腾讯发行若干数目的 A 类普通股，价值最高为 22 亿美元，乃参考三年期间内若干预定日期的现行市价厘定。双方将利用此互惠互利的合作伙伴关系，为用户提供更好及更方便的购物体验。
实际上，这是京东腾讯展开的第三次战略合作。双方最早的合作是在 2014 年，合作为期 5 年。合作主要内容是腾讯在微信和 QQ 为京东提供流量入口，并向京东提供互联网流量和其他关键平台的支持。彼时，战略合作协议还提及，京东是腾讯所有实物商品电子商务业务的首选合作伙伴，腾讯 8 年内不参与国内实物商品电子商务业务或者管理型市场的业务模式。
双方的第二次续签战略合作协议是在 2019 年 5 月，续签的合作时间是 3 年。腾讯继续在微信为京东提供位置突出的一级及二级入口以提供流量支持。根据 2021 年京东年报，腾讯和京东在流量支持、广告支出和其他合作金额将超过 8 亿美元，京东在三年内支付或花费。
此外，双方的此次 " 续约 "，在很大程度上缓解了市场对于腾讯减持京东的担忧。
2021 年 12 月，腾讯控股公告，宣布以中期派息方式，将所持有约 457 亿股京东股权发放给股东。派息后，腾讯对京东持股比例将由 17% 降至 23%，不再为第一大股东。基于当日股价 2792 港元，京东集团减持的股份总市值约为 1276 亿港元。
关于分派的理由，腾讯曾表示，投资策略的其中一方面是投资处于发展阶段的公司 ; 支持及分享投资公司的增长 ; 并于投资公司可为其未来计划自行筹集资金的适当时候退出投资。
截至发稿，京东集团涨 064% 报 253 港元，腾讯跌 104% 报 3612 港元。
京东腾讯合作继续，将进一步拓展合作项目3日前，京东集团与腾讯续签了为期三年的战略合作协议。根据协议，双方将围绕实物电商入口、云技术与云服务、会员体系、线上会议、企业服务、智慧零售以及广告等领域展开业务合作，以持续提升现有及潜在的京东及腾讯用户享有方便、快捷、优质的消费体验。
在延续以往良好合作的基础上，根据外部环境变化，适应行业发展趋势，双方对具体合作内容及领域作了进一步拓展深化，加强技术创新、供应链服务等领域的合作。
在技术合作方面，双方将依据各自优势，深化协作，加强在人工智能等领域的技术交流合作，共同打造具有世界领先地位的联合技术方案，共同提升面向未来的技术创新领导力。双方还拟在信息安全等领域创建联合技术实验室，开拓更多技术合作方向。
在供应链服务方面，京东作为以供应链为基础的技术与服务企业，将充分发挥自身供应链优势，为腾讯提供边缘计算、数智采购、工业互联、供应链金融、智能物流、C2M产品创新等方面的服务。同时，京东还将会凭借优势技术能力参与“千帆计划”，助力我国“数实融合”进程。
除了战略合作协议涉及的内容之外，双方还一致同意在将来寻求更多更广泛领域的深度战略合作机会。
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企业的未来，靠创新而驱动。
而企业家，创造企业的价值、驱动企业的成长。
企业既然是由人构成的组织，它就必然需要解决人和组织之间关系的问题。作为一个组织的管理者，要构建组织管理的思维，包括四个层面：
战略的高度——战略性思考，关注于未来、关注于人性。
财务的思维——组织管理的本质是创造利润、管理不是成本；建立组织与人力资本的投入-产出的价值体系。
营销的理念——服务意识、客户导向的敏捷性组织。
运营的逻辑——管理的方法、体系的构建、系统的思维。
而管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。
要把一个企业做好，既要解决人的问题，也要解决组织的问题，还要解决人和组织匹配的问题。比如阿里，后来迭代出了中台，以适应互联网技术更新之下，组织对于贴近客户更强烈的需求，将企业核心能力以共享服务的形式沉淀，也引发了一场互联网企业内部的革命。
由此可见，企业家必须同时是一个组织行为管理专家。
近年来，一种新的组织形态——生态型组织正在产生。
生态型组织具有四大特征：
从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。
请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。
要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。
在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。
因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。
归结为一个核心问题，就是必须建立组织管理的全景视角——人与组织的关系。
所谓组织行为管理的全景视角，就是将组织行为和人的行为之间的关系，定义为协同、融合、共生。如前所述，管理的本质是达成组织的总目标，同时满足人的需求。因此，人的行为和组织行为是管理的两大命题。
人的行为，包括三大方面：
而组织行为，也包括三个方面：
拥有全景视角的组织管理要从治理结构角度出发，通过搭建利益分配机制和文化价值体系，以统一的价值观聚合人力资本，以领袖来驱动组织成长，协同客户、合作伙伴、股东、经营者和员工的关系，最终达成总目标——满足人的需求。
大家都非常熟悉宜家，宜家没有技术驱动、没有互联网特征、商业模式极其陈旧，但它依然是一家非常好的企业，甚至可以说做到了极致，成就了独特的宜家文化。
成就的背后，正是依靠其创始人、瑞典实业家英格瓦·坎普拉德，其独特的领袖魅力不仅使自己跻身成为全球顶级富豪之一，也把设计简单、设计低廉的家具业务，一步步变成一家跨国的商业帝国。
70年里，坎普拉德积聚了超乎想象的财富，然而，为了给员工树立榜样，他常年过着一种近乎僧侣般的朴素生活，并形容节俭和勤奋是宜家成功的基础。他为了避开瑞典的高税收而住在瑞士、开一辆老旧的沃尔沃、只坐经济舱、住经济酒店、吃便宜的饭菜、买廉价的东西，并坚称他的家很简朴。他没有真正的财产，企业宜家也是由一家慈善信托基金持有。
1976年，他写了一份名为《一个家具经销商的遗嘱》的宣言，列出了各式戒条，称简朴是美德、浪费是罪恶。他希望员工秉承“宜家精神”，做到谦逊、整洁、有礼，不仅对宜家的产品了如指掌，还要对公司的理念，即工作和生活原则充满热情。
他在城市外较廉价的土地上开设商店，以折扣价格买入材料，精简销售人员让顾客无压力购物，不在家具看不见的表面涂饰，用扁平的盒子打包物品供顾客带走回家组装（提供说明书）。甚至自己前往波兰采购原料、进行生产，进一步削减成本。
“嗯，大家都知道我是一个非常节俭的人，宜家就是为了像我这样的人开的，”1997年，在《纽约时报》问及他对宜家文化有何贡献时他说。“我坐飞机不会坐头等舱，宜家的高管们也不会。”
而反例也比比皆是，比如诺基亚。
诺基亚在智能手机之战中失败，是因为公司的中层和高层管理人员都有一种共同的恐惧感。 在这种恐惧性的组织文化中，存在着喜怒无常的，以及担惊受怕、不敢说出事实的中层管理人员。
由于诺基亚的任务较重且注重绩效，因此高级经理人会害怕外部环境，且无法满足其季度目标，而这会直接影响他们对待中层管理人员的方式。尽管他们意识到，诺基亚需要一个更好的智能手机 *** 作系统来与苹果的iOS对抗，并且他们也知道这需要花费几年的时间；但是在当时，诺基亚不敢公开承认自己的 *** 作系统Symbian的缺陷， 因为他们害怕会向外部投资者、供应商和客户展示出一种失败主义，没有人想成为那个传递坏消息的人。
在诺基亚内部，存在一种地位文化——即每个人都想要保住权力，以免资源被分配到其他地方；或人们担心自己一旦传递坏消息，或显示出不够勇敢、不够有野心，来承担具有挑战性的任务，那么自己就会被降职和抛弃——这种文化让公司内部的恐惧氛围愈演愈烈。
总结起来，诺基亚的企业文化“生病”了：
因此，我们反复强调领袖驱动是组织发展的核心、企业成败的关键。
2015年开始，合益（Hay Group）“全球最佳领导力培养”的研究基于来自全球115个国家、2100家企业、18,000名企业管理者的调研数据的发现：面临全球经济形势和科技的变化，任何公司都需要储备强大的领导力。
未来的10至15年，领导者需要9项能力与特质，包括：
我把其中的客户导向单独举个例子，有一天，亚马逊的一个客户接到电话，是客服打来的，说我们注意到您用我们产品体验不好，我们做了改进，希望约个时间到您府上登门致歉。约好时间，门一开进来两个人，一个是客户经理，一个是产品经理，要知道，产品经理在亚马逊非常重要。他们说，这个产品体验不好，我们做了修正，产品的1995元我们希望您能收下，并继续支持我们。
这就是其创始人贝索斯所说的，“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司。”
贝索斯是一个杰出的领导者，但领袖拥有各自不同的魅力，以领导力均衡性产出模型来解释：
关注内部、以过程为中心，会提高组织绩效；
关注外部、以过程为中心，会提高投资者绩效；
关注内部、以业务为中心，会提高员工绩效；
关注外部、以业务为中心，会提高顾客绩效。
以领导力均衡性产出模型来看，我们希望，领导力的成长是一个完整的视角，做到组织绩效、投资者绩效、员工绩效、顾客绩效的统一。
现代管理学之父彼得·德鲁克说，领导是做正确的事，而管理是正确地做事。领导更多偏向艺术性，依靠决策者的个人魅力做正确的事，而管理则偏向科学性，是日常性的、执行性的。
我给大家定义一下什么叫管理能力，通俗理解就是——看谁能够做到有本事让别人干活、自己不干。团队建设让别人干，培养下属让别人干，激励、授权，统统让别人干，这才叫管理能力。
所以，我们企业的通病是只懂经营，不懂管理。怎样才能提高管理能力？我给大家介绍一个小的方法——监督指导记录表，其特点在于强调管理的过程控制。
常言道，管理没有过程，就一定没有结果。这个表格有七栏，工作表现的极限行为（好的和不好行为）；判定（判定其优劣）；行为日期；采取的管理行为（措施、对策、指示、指导、促进、运用）；管理行为采取日期；措施的效果和部下现状；现状检查日期。
这个表格有三个明确的时间节点，由此体现出过程控制的特点。
举个例子，如果我们以考勤作为员工绩效表现的一项评判依据。规定八点上班，员工七点半就来了，还打扫了卫生，就可以记录下这是一个好的行为；员工八点半才来，就要记录下这是一个不好的行为。
员工行为的发生，是一个日期；管理者采取措施，是一个日期；管理措施实施之后的检查日期，是另一个日期。
这三个节点上的考核，就可以作为判断员工工作行为和态度的事实依据；从反面而言，也可以作为考核管理者的依据。一年下来，这张表是空的，说明管理者履责失职。
当我们谈团队、谈赋能、谈领导力，千万不要忘了管理的本质是什么。你要通过过程控制，帮助员工达成组织绩效。管理没有过程，就一定没有结果。
当然，管理方式的选择还取决于下属的成熟度。
当下属不成熟的时候，领导方式的选择就应该是指令式；当员工逐步成长，管理者的方式也要因应做出改变，转变为说服式。当员工进一步成熟，我们的管理方式就要变成参与式、甚至授权式，这其实就是团队赋能。
团队赋能的过程，其实就和一个人的成长一样，我们称之为领导生命周期理论。所谓“权变的领导力”，一个组织的成长，要选择时机、工作行为、关系行为、人的成熟度、不同成熟度参与的有效性，从而最终决定一个合适的成长方式和策略行为。
没有最好的，只有最适宜的，这是经典不变的管理理念。领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系。
2018年，世界最大的人力资源管理咨询机构美世（Mercer）提出，未来的组织管理是数字化驱动，主要包括五个方面：
而因应这一时代趋势的管理，在组织设计上强调分散、灵活，甚至流动，员工体验上强调对健康和幸福的承诺、强调多元化。
2020年，领英针对领英行为的研究数据，提出了全球人才的四大趋势：
第一，更多关注员工体验。
94%的人才专业人士认为，员工体验对于未来人才招聘非常重要。77%的企业已经开始注重员工体验，企业不再只是单方向地接受员工效劳，而需要与员工积极合作，开始为员工服务。
第二，更多人才数据分析。
近五年来，具备数据分析能力的人才专业人员的数量增长了242%。以亚马逊为例，大家都知道亚马逊以客户为一，它就通过大数据和人工智能自动监控员工工作行为、强化内部组织管理，甚至根据其行为表现，自动发出惩罚和辞退清单。大数据和新技术，极大地提高了管理效率。
第三，更多关注内部招聘。
你很可能忽视了一个充满潜力的人才库：企业自身的员工队伍。领英数据显示，相比内部招聘较少的企业，内部招聘较多的企业员工留任时间长41%。京东现在的管理团队绝大部分都是从自己的管培生项目中选拔出来的，他们对企业有极强的忠诚意识，同时认同企业价值观。
第四，现在的职场是几代人共存的职场。
56%的企业表示，最近更新了政策以吸引来自不同年龄层的员工。推迟退休和Z世代的到来，意味着企业正面临前所未有的员工年龄多元化程度，字节跳动CEO张楠就是一位80后。
由此来看，组织变革的需求已经成为今天企业改革的一大重点。
敏捷战略和BLM在保持“战略-执行”的同时，在方法上，强调两点：协作细化；在各个层级迭代。
但最后总结一句话，没有最好的，只有最适宜的。管理没有理论，知道的叫实践，不知道的才叫理论。
<<<混沌大学公众号 学习笔记
如下：
1、可以在京东快递的官方网站，查询相应信息进行应聘，如果有应聘需求，官方会在第一时间更新信息。看个人实际情况是否能达到应聘要求。如果达到直接按要求应聘的方式应聘，不如发简历到负责人信箱，或者直接投递简历，再或者直接电话预约面试。
2、可以去京东买点东西，然后会有京东快递员送货上门，京东快递员会告诉你具体情况以及如何应聘，具体请教下他就知道了。
3、转介绍应聘。如果之前做过快递员，有类似的经验，为人正直，勤快，责任心强，做事细心，可以直接找认识的或者别人认识的人帮你介绍。
京东招聘人才理念
人才开放：人才是公司共享资源，在全公司范围内开放流动。在京东，可以申请内部换岗，也会被推荐尝试新的内部机会。
专业培养：为员工为京东人量身定制个人发展计划以及丰富的学习资源，帮助每一个京东人成就梦想，助力发展。丰富的学习资源包括管理/领导力、专业力的系统化培训课程体系、跨界交流学习、体验式轮岗交流、标杆学习体验等等。
大家电是最能体现京东成长速度的，11年大家电开始发力，进行物流体系的全面扩张。京东大家电销售额的增长，是对苏宁、国美领域的侵袭。12年815，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博，挑起了三家之间的价格战，这场闪电般的突袭，后来变成线上线下零售商对京东的群殴。最终这场备受瞩目的价格战草草收场，因为各方都没有意愿将这场遭遇战打成持久战。
这场价格战，京东付出了相当大的代价 ，有些品类在博弈中，与厂商关系恶化厉害，厂商认为京东是搅局者，对京东缩减供货量，没了库存，厂商又不供货，负面新闻就出来了。
于是京东又开始新一轮跟厂商的沟通，京东高管闫小兵认为改善厂商关系的关键是“ 你要让厂商知道和你合作的价值，如果能满足他的需求——挣钱、突破销量等，那你对厂商就是有价值的 ”。很多厂商发现，跟京东合作，收款比较顺利，周转快，还可以盈利，他们开始正面拥抱京东。不过线下的矛盾出来了，因为线上线下的价格冲突太厉害了，给厂商压力的除了国美苏宁，还有来自三四线城市的经销商渠道，。矛盾加剧后，厂商和京东的合作是跑一段，停一段。
后来， 厂商采取策略，把线上线下的型号分割，人为地让消费者无法比对 。我给京东带读卡器的，给苏宁不带读卡器的，给国美不带 *** 作系统的，给当当有蓝牙的。产品标准化，小细节差异化，并不影响厂商的成本，用户没办法比较，京东苏宁也没办法找厂商比较。于是这种细分型号的对策逐渐在3C产品厂商中蔓延开来。
（一）
13年，京东公布了新的Logo，并启用了新的域名。京东去掉了“商城”二字，其定位是依靠技术提供供应链，电商平台、金融平台、物流平台以及技术平台不可割裂，将来的京东不再是纯粹的电商公司。
（二）
从13年开始，刘强东也从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权力统一起来。他原来要做一件事，先找合适的人来做，实在找不到就自己做；现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。
（三）
如何让内部经验、知识成体系地传承下来，形成合力？刘强东起了做京东大学的念头，13年2月，京东大学高级总监马成功开始负责京东大学事宜。
京东大学分为两部分，一部分是传统培训模式，不断开班，针对管理层不同级别进行领导力、专业力培训；另一部分是学习平台，例如模仿TED模式的京东TALK。此外京东还和高校进行合作，使得一线员工在京东大学完成学业后，可以拿到大专、本科学历，本科学历员工可以拿到工程硕士学历。
（四）
13年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。从管理学角度来看，KPI是不是好东西不好说。没有KPI时，容易乱；有KPI又会限制员工的主观能动性。 只是现在京东到了不能靠个人英雄，而要靠系统、靠体制的阶段，世界上没有完美的管理文化，只有应运而生的管理文化。
（五）
13年10月，京东金融集团成立，14年7月推出众筹。京东做金融的优势在于供应链：供应商、物流、营销、售后、用户这是其他公司所达不到的。
（一）
由于在12年为IPO做过一些准备，所以文件有较好的基础，京东团队在两个多月时间里完成了上市申请的各项准备工作，于14年大年三十晚上向美国证券交易委员会提交了首次申报，并在14年5月完成上市。
（二）
14年3月，京东与腾讯建立战略合作伙伴关系：京东收购腾讯的QQ网购和拍拍网，以及少数易迅网股权，腾讯向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口并获得15%的京东股份。
（三）
14年4月，京东集团对架构进行拆分，下面设立两个子集团、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、京东金融集团、拍拍网和海外事业部。
（四）
一线城市市场日趋饱和，2014年，京东启动渠道下沉战略。刘强东要求物流体系能够在14年覆盖到1800个区县。
第一步是供应链下沉，京东聘请第三方数据公司做三到五级行政区域的公司品牌占有率，标准品品牌集中度高，但食品饮料等非标准品，区域选择偏好不一样，京东必须针对不同区域的品牌偏好，做好供应链管理。
渠道下沉的最后工作才是营销，只有商品库存和物流等到位，才能在营销的情况下取得较高的流量转化率。
（五）
生鲜电商是电商需要攻克的最后一个堡垒，生鲜毛利率高，市场前景广阔，但目前的生鲜电商还在培育阶段，没有哪家公司是赚钱的，都在摸着石头过河，没有一套完善的 *** 作模式。
生鲜能不能做取决于有没有冷链运输能力，因为冷链投入产出升本相当高：1，冷链设备价格高；2，配送效率比普通货物低；3，时效性强，损耗大；四，如果客户拒收，逆向物流比较麻烦。
京东14年确定做冷链，到目前为止仍然是在摸索中前进。
15年3月，京东上线O2O产品——“京东到家”，向用户提供3公里内生鲜及超市产品的配送，及鲜花、外卖送餐等各类生活服务项目，基于移动端定位实现2小时内快速送达，并正式成立O2O业务独立全资子公司。
京东之前卖的货都是自己库房的货，但是从大的层面来讲，任何一个社会更多的货是散落在大街小巷的各个商店里面的，这就是“京东到家”的机会，它把大街小巷的所有商店想象成仓库，和他们合作卖东西。这是一种商业模式上的创新。
未完待续，下一盘“谈谈京东的管理制度和企业文化”
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