因此，即使面对日渐成熟的电商行业，市场仍存在短板与用户需求，存在进入的切口。拼多多利用需求分层这一契机，打入市场，迅速崛起。
在有着淘宝、天猫、京东等巨头存在的电商市场，拼多多瞄准的消费者是其他平台的流失用户以及未覆盖用户。通过下图我们可以看到在早期，拼多多的人群中一二线城市占比很低，通过此，我们也可以推断出，在早期，拼多读的目标多为农村和偏远城市。除此之外，拼多多之前打出的“百亿补贴”也可以印证这一观点。但通过下图我们可以发现，随着拼多多的发展，其用户人群也发生了显著的变化，新增用户中一二线城市占比高达44%，拼多多的用户定位和用户画像正悄无声息地发生着改变。
拼多多主打的是靠微信平台产生的社交裂变，从而带来巨大的流量、新增用户和降低用户获取成本。采用“拼团”形式，即以低价为核心利益诉求的基于强关系网络的社交裂变，是拼多多得以实现早期用户积累的充分条件（艾瑞咨询）。
由于拼多多，主要靠微信社交裂变带来大量用户，因此，拼多多APP在注册页面，拼多多并没有直接去设计注册页面，而是通过第三方平台，直接获取用户信息，提高用户的注册率。登录首页首选了微信登录，直接对接用户在微信平台填写的信息，增加账号的社交性，便于用户分享及互动。
其次，在其他登录方式中，只有手机登录和QQ登录。在注册方式上，拼多多完全抛弃自主账号体系，这对于用户的隐私性，以及后期想要完善用户的信息都存在很大的难度。
最后，在授权过程中可以发现，拼多多比其他平台多获取一个地区信息授权，这对于完善用户画像，实现精准营销具有重要意义。但是，由于微信中，用户的地区信息是自己填写，因此在准确性上，存在很大的问题。相对于地理位置的授权及监控，用户画像中地区信息误差较大。而且微信中地区仅填写到市级，而拼多多的用户地区位置需要更加精确的地区信息，因此直接接入第三方账号，会影响对用户信息的获取。
拼多多的产品定位更偏向于价格敏感型人群，其用户运用社交活动给予价格优惠。以产品低价的定位，吸引目标热人群，通过优惠、折扣、社交分享与拼团模式，提升用户的参与度与活跃度。
通过浏览APP页面可以发现，整个APP是以商品为中心，围绕折扣，优惠，限时秒杀等活动展开，主要通过活动运营吸引用户的参与度，提高用户活跃度。
从上图可以看到，APP屏幕展示中，以促销，优惠为重点，吸引用户，提高活跃数，但是展示的“超低”的优惠价格往往只是一个噱头，真实商品往往是赠品或者量少，与真实数量的价格不相符。根据期望-确认理论来说，这种做法虽然可以吸引用户注意力，但是，实质上，反而会提升用户的预期，让用户的预期价格就是屏幕展示的价格，一旦真实付款比展示价格高，则会有很高的跳出率。因此，采用“超”低价虽然可以促活但是对于增加收益，识别高价值用户反而是有害的。这种“文案”运营的方式在产品成长初期，是有益的，但是对于成熟期，反而会不断损伤用户情感，流失很多用户。
在用户激励体系中，拼多多通过设置签到维持用户的留存和日活。但是可以发现在APP界面中很难找到签到界面，需要通过功勋墙内模块进入。
在签到的激励的选择中，拼多多没有采取大多数产品采用的积分，以及荣誉激励，而是直接采用用红包直接激励用户签到的方式，属于强激励措施。但是使用金钱激励会存在一个致命的缺点，用户缺乏黏性，只要没有现金激励，用户马上会流失。
因此在后续的激励体制构建中，应该加大荣誉激励和情感激励的运营，培养用户习惯，增加用户黏性。
通过数据可以看出，拼多多的7天留存率属于行业最高的，这与拼多多选择的社交裂变运营分不开，而且通过消息推送内容可以看出来，对于新增用户的留存，拼多多还是主打活动玩法，通过设置“红包”激励用户，这对于价格敏感型用户来说，非常有效。
但是高留存是建立在用户是价格敏感型消费者的基础上，当用户画像一旦发生改变，用户对价格的敏感度降低，那么用费用换留存效果也将不显著，高留存，高日活也将成为历史。
在推荐流机制上，通过用户体验可以看出，淘宝以算法进行个性化推荐，而拼多多以价格折扣、拼团量直接排序。个性化推荐可以以更加精准的方式获取高价值用户，而直接用折扣、拼团量排序的面向的主要为价格敏感用户。
拼多多走的路线是社交型电商，通过社交裂变引流，使得早期的获客成本极低，这帮助拼多多迅速打下江山。但是随着产品的不断成熟，获客成本也在逐渐上升，由原来的499直接飞跃到4831。但是对比其他产品，拼多多的获客成本还处于廉价状态。
随着产品的渗透率的增加，要想持续的实现用户增长，需要在自传播上加大投入。
通过相同的搜索词，大致做出拼多多和淘宝的商品价格对比。从下图可以发现，拼多多在价格上还是占有绝对的优势。并且通过非常直观的价格优惠---折扣，让用户感受到价格的对比，从而产生价廉的心理，促进下单率的转化。
通过拼多多的财务摘要，可以看出公司的营业收入在逐渐增加，但是归母净利润却仍为负。拼多多前期的一系列销售行为，为产品带来了流量，但是也埋下了“地雷”。后期如何通过转型，实现增收，是一个战略性问题。
在电商行业中，拼多多的主要竞品是淘宝，京东，苏宁易购，唯品会等。但是由于行业的特殊性，以及各个产品又各有侧重点，一般来说，淘宝用户的消费偏好为日常用品，拼多多用户的消费偏好为快消品，母婴用品，京东用户的消费偏好为家电，电子用品。其次，三大电商的起家不同，培养的用户消费行为不同，对于京东，消费者更加偏好电器，电子产品，对于淘宝，逐渐升级高级玩法，比如双十一的优惠规则，把消费者的起点拔高。对于拼多多，更多的是立足于草根阶级，搭乘的是社交流量的便车，属于价格敏感型消费者。因此即使处于淘宝的高渗透率下，拼多多还是可以在占领一席之地。
通过上文的市场分析，与用户定位和用户画像，可以看出来，拼多多的发展是立足在广阔的流失用户和潜在用户上，成长于低成本社交裂变的红利中，服务于价格敏感性消费者。但是随着流量的消逝，用户渗透率的提升，公司未来的发展，需要值得思考。
首先，拼多多的战略定位未来发展的用户定位与当前用户画像不相符。用补贴刺激消费，带来流量只是暂时的，对于今后的发展，还是要服务于高价值用户。因此对于高价值用户，首先应该设立系列机制来筛选出目标用户，对不同目标用户采取不同的营销策略，高价值用户进行精准营销；对于高活跃用户采用折扣吸引。根据用户画像适时改变运营策略，完善自建激励体系，并由现金激励逐步过渡到情感激励和荣誉激励。
其次，完善产品类别，当前平台上商品主要集中在低价值的快消品，商品的品类少，而精准营销也只有在产品异质化的前提下才有可能实现，因此，完善商品品类，为之后转型，精准营销提供物质基础。
最后，在社交裂变的基础上，还应该逐步发展不同的自传播方式。比如培养KOL；采取措施培养用户的情感价值；采用爆款，独家，正常促销的方式吸引用户。在淘宝、京东两大电商平台巨头下，为何拼多多能横空而出？
作为劣质、廉价、假货代名词的拼多多，如何做到融资30亿美元、公司估值150亿美元、月流水400亿、用户破3亿？
一、我们一起来学学拼多多的商业模式；在分析拼多多的商业模式之前，我们先来看看什么是商业模式？如何设计商业模式呢？
1、什么是商业模式？
商业模式也可以说是一个组织的盈利模式，一个组织在财物上维持自给自足的方式；一个企业维持生存的方式；
自动造血功能＝盈利生存能力
盈利能力：收入（获得）取>支出（付出）舍
2、如何设计商业模式？
商业模式不是一撅而就的，是在不断探索中形成的，尤其是创新型商业模式；
下面这几张图更能提现一个商业闭环设计的过程：
上图能充分体现一个商业模式，需要我们不断去探索、去验证、去优化的；
那么我们到底该如何设计商业模式呢？我们现一起来看看来自起点学院的这几张图，包括方案闭环、价值闭环、资源闭环、财物闭环：
二、根据上面的商业模式设计方法论，来一起看看拼多多是如何设计的：
1）、目标群体及其需求：
a)、二、三、四、五线等用户群体用上了智能手机，并且有购买物美价廉的商品需求；这类用户对品质的要求并不高；能用就行；
b)、由于淘宝提高了商家的入驻资格，及其运营成本增加很多没有品牌没有口碑的商家不能或者很难入驻淘宝等大型电商平台；拼多多降低入驻门槛；
2)、产品设计方面
a)、减少了用户购买流程，去掉加入购物车环节；
b)、采用拼单方式，更快实现拉新、留存；一般的电商平台自己买了商品就完事了，但是拼多多设置两种购买方式：单独购买和发起拼单；一般的人都会选择发起拼单，因为会便宜些；用户发起拼单，利用微信的流量能快速拉新，同时也能激起老用户的购买，同时实现了用户的流存；
3）、低价吸引用户
拼多多对于流通渠道的压缩体现在两个方面：
压缩自身毛利：只收05%的手续费，降低平台渠道费用
压缩商家毛利：低价竞争环境迫使商家不得不以微利经营
4）、品类选择
品牌驱动：品牌是用户购买决策主导因素
功能驱动：用户对于功能的需求取代品牌成为主导决策因素
拼多多的主销品类，会发现生鲜、家居日用、服装都是属于功能驱动的商品品类。我们的消费者不在乎一捆晾衣架品牌是什么，他在意的是看似同样的产品，门口小店要15块、淘宝要99包邮，而拼多多上只要69包邮。
这就是功能驱动品类+低价包邮的力量，我们的消费决策其实并没有那么复杂。
5）、有关冒牌、假货商品
拼多多采用先进来再整治的方案，解决质量问题才能提高客户满意度，也是平台能长久生存下来的一道保障；一直有传闻，拼多多在2018年将全面转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象；自有品牌化尝试应该也是在拼多多的规划之内的
6）、供应链投资
资源稀缺性—从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果
在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选。掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。
运营的短板—自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。
面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。
后记
借鉴很多前辈的见解，及其一些自己的胡说八道！上线两周，用户达到200万，三年后，用户突破三亿，上市后市值曾超越京东和百度。这是在阿里，京东统治的电商平台中，拼多多所创造的奇迹。 这些成功的背后，一定存在拼多多的创新和亮眼之处。
2015年，中国电子商务业群雄逐鹿，此时在B2C领域，阿里，淘宝，天猫，京东占据了大部分的交易额，根据《2015上半年中国家电网购分析报告》显示， 在经历了上半年一系列大促之后，京东的销售额在整体家电网购市场占比达到了60%，同比增长了2%，而天猫下降了4%，其余空出的份额被苏宁与国美等蚕食。 众多电商纷纷退出竞争，然而拼多多创始人黄峥反其道而行，或许， 只有他看到了藏在巨头阴影下的商机。
克里斯坦森《创新者的窘境》中的“右上角迁移”理论完美还原了黄峥发现机会的过程：
随着社会的发展，我们的需求也在不断攀升，就像这条曲线。五年前对于电视的要求仅仅是看卫星电视，而现在不仅要求卫星电视画质是4k超清，还要求可以看网络频道，可以打游戏，听歌，甚至玩vr。根据用户的需求，生产者互相攀比，增加科研成本，生产出更加高端的产品，获得更丰厚的利润，就像这条逐渐向右上偏移的曲线。但技术的进步会远远超出用户的需求，生产出各种用户不需要但很高端的产品，这就是性能过度。
这里是阿里2015-2017年的客单价，即每个用户在淘宝的平均交易金额。在淘宝绞尽脑汁提高用户消费时，右上角偏移也发生了，一方面，淘宝各种活动和功能都在引导用户消费，但对于下沉式用户，2015年仅仅是让智能手机进入他们的生活，而手机大多数复杂功能对于他们来说都是多余的；另一方面，消费水平提升和淘宝商品的升级也是重要因素：人民普遍奔小康，可支配收入变多；2015年淘宝大面积打假，一秒删除24万个商家，再加上和大品牌的合作，商品价格随之上升。这些对于下沉式用户便是一种性能过剩，对他们来说，商品的品牌并不重要，能满足自己的需求便足够了。
随着智能电子产品的越来越高端，下沉用户这一市场的潜力无限，这也就是《创新者的窘境》中提到的低端颠覆逻辑： 选择下沉用户的市场，而不是和商业巨头们竞争。 当下沉市场正在被消费升级热潮忘却时，拼多多却致力于挖掘出了他们的巨大潜力。
电商行业最重要的三个维度“用户 商品 市场”，把握其中任何一个，就可以拥有巨额利润，而拼多多，在三个维度都做出了不同程度的创新。
首先是用户，指需要某商品的人，也是决定电商能否存在下去的必要因素，正如拼多多的战略，选择二三线城市用户为主要用户群；其次是商品，2015年淘宝打假，刷掉了大量低端商品，而拼多多为他们提供了生存空间，同样也使拼多多得以迅速占领下沉市场，但逐渐随着舆论和负面评价的增加，拼多多也被迫走向打假之路，2018年八月至九月，拼多多删除了六千余家假货商家，下架了一千多万商品，开始设立了品牌馆，
那么是否拼多多也必须走向右上角偏移的趋势？
2019年拼多多的百亿补贴为拼多多收获了大量用户，新人帮砍价，抢红包，几乎所有活动都围绕着一个目的：利用老用户带来新用户。表面上大量的优惠活动让用户获利不少，而正如黄峥所言“拼多多所满足的，是一个用户的多面”，既然用户会花大价钱接受iPhone的溢价，那么当然也乐意花少部分钱购买一个手机壳，以追求最高性价比，拼多多所做的，就是追求用户对产品性价比的需求，追求用最低的价格售出最多的商品，所以拼多多不会发生右上角偏移，而会在空白市场里蓬勃发展。
即使空白市场为拼多多带来的巨大利润，为了发展，拼多多必须渗入高端用户市场，也就是一二线城市的用户之中；对于这些用户而言，正品才是他们的追求，那么拼多多如何做到在众多廉价物品里让他们放心购买正品？
在传统电商领域，商品流通方式是，从工厂到品牌到用户；品牌作为“中间商”必然带来溢价，而拼多多绕开品牌，直接和工厂合作，没有任何中间商赚差价，用户拿到手里的也是刚生产出来的产品；例如拼多多一直坚持的扶农措施，既提升了知名度，又获得了稳定供货商，更重要的，是降低了溢价，比如2020年3月17日，拼多多上线“春耕节”，补贴3亿元资金，并联合数十家农资品牌，通过“生产间直送田间”的网络直供模式，帮助400万家庭农场和农业经营者掌握现代生产和经营方式，2019年拼多多把安溪铁观音直接从田间送到用户手中，节省大量时间和金钱成本，还保证了铁观音的品质，甚至做到了399的价格，那一年，安溪县通过电商渠道卖出了4641亿的茶叶。旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，这才是真正的消费升级。但是，拼多多的最终目标，可不会止步于此。
拼多多的最终模式，是 上游批量化定制化生产，用户发出订单，拼多多拿着订单向工厂直接采购 ，尽可能做到零库存，减少成本，价格低廉，再进一步，是做到根据用户需求定制产品，甚至用户参与定制产品，保证供应链透明，商品价格合理，这就是马云提出的“ C2B ”概念。阿里，网易都在这方面做出了尝试，可惜后来者居上，只有拼多多取得了最大的进展。
最后就是市场，作为连接用户与商品的媒介，淘宝，京东是通过连接用户，提供商品，拼多多则是通过人际关系，帮忙砍价，拼团，来把用户和商品连接起来。随着自媒体的发展，每个人都可以随时随地向世界传播信息，在信息爆炸的时代，手机里每个软件都在根据用户喜好，筛选出适合用户口味的信息，从曾经的人找信息，变成了信息找人，拼多多就是通过拼团，砍价来让货找到人。身边人都在买的东西，即使自己不喜欢，大概率也会购买，这就是人们的从众心理。
从优惠力度来看，拼多多并没有太多复杂的优惠券，直接推给身边的人让他们帮砍就够了，这一点通过拼多多的广告不难看出： 用拼团砍价来拉近身边人的关系，在欢声笑语中用最低价购买商品。 这也就逐渐消除了那些觉得让别人帮忙砍价会很丢人的心理，对于中老年人和低收入群体而言，他们愿意付出时间来获取低价。不仅如此，为了诱导用户主动找人帮忙砍价，拼多多会在活动的上方设置滚动栏，显示已成功零元购买此商品的用户和活动剩余时间，仔细观察就会发现，剩余时间往往都以毫秒为单位，目的就是 增加未购买用户的危机感 ，即使很有可能是虚假数据，但不可否认的是，这的确给人一种想要尽快让好友帮忙砍价的冲动。
用户点击砍价后，往往第一次就能砍掉90%以上的价格，这时会给用户一种只需要两三个好友就能零元购的错觉，此时，这位用户就已经成为了拼多多的“推销员”。其次，所有拼多多用户都知道的一个定理：新用户往往能砍掉更高的价格，这就是“利用老用户带来新用户”，当新用户发现自己能砍掉这么多时，总会有一种“这个平台有便宜可占“的错觉， 新用户+1 ，周而复始拉动新用户。
图表 1拼多多活跃买家数，月活用户与年度消费报告
总而言之，拼多多凭借这种低端颠覆战略和对大胆创新，给其他电商巨头造成了极大的威胁， 2019年第三季度财报拼多多的月活用户已经达到429亿，阿里重启聚划算，推出淘宝低价版，京东也推出了针对下沉市场的产品：京喜。 拼多多让这些巨头们回头审视这些曾经被他们忘却的用户，这无疑是拼多多引起的电商界一次变革。
抛开所有对拼多多假货的嘲弄，用现代互联网逻辑和商业创新战略分析，拼多多成功的背后，是对多数中国人民的生活和中国社会的理性分析；我并不认为拼多多的成功是中国社会的悲哀，相反，正是拼多多的存在，才让商业巨头们望向中国更广大的普通人民群众中去。才让更多的创业者愿意深入农民中发掘他们的巨大潜力，而至于拼多多的成功，更是“ 星星之火，可以燎原 “的现代真实写照。
拼多多成立于2015年9月，至今已经走过6年，拼多多也是从用户的嫌弃中一路走来，而如今拼多多已经成为一个市值超千亿美金的国内第二大电商品牌。
每次打开拼多多的界面，都要适应一下它那喜庆的颜色。在拼多多的软件界面里，永远都有红包供你抢，年轻人对于这种界面有一定鉴定能力，不会轻易点击。而老年人就不一样了，他们对这种红彤彤的写着“红包”的界面情有独钟。这也是当初拼多多能俘获这么多老年人的心的原因所在。
拼多多的获客新模式
最近这一两年，拼多多甚至玩起了砍单送红包活动，只需要别人帮你砍单，单满就可获得平台发放的红包。而最重要的是，新用户砍价都是几毛，是老用户的十几倍。
也正是这一营销手段，越来越多的用户加入砍单得红包的阵列，也越来越多地新用户被老用户拉入拼多多的行列。不得不说，拼多多这一手 *** 作，真是高明。这也让拼多多的获客成本远低于其他电商平台。而节约下来的这部分成本平台可以选择用来给到消费者更低的折扣。
作者|张超、安心 编辑|安心
成立六年，拼多多以7884亿年活跃买家数，成长为了中国用户规模最大的电商平台。
这家“电商新势力”2020年实现营收594919亿元，较上年同期增长97%；非通用会计准则下（Non-GAAP），归属于普通股股东的净亏损2965亿元，较上年同期的6968亿元大幅收窄。
值得一提的是，过去一年平台用户规模和平均消费额均有明显提升，年活跃买家数同比增长35%，达到7884亿，超过阿里巴巴的779亿；活跃买家年度平均消费额则达到21152元，同比增长23%。
在最新数据公布之际，拼多多创始人黄峥还宣布辞任董事长一职，由现任CEO陈磊接任，他本人将投身食品科学和生命科学领域研究。
“拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些 探索 现在已经正当其时。”作为创始人，黄峥想要“跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头”。
随着黄峥不再担任董事长和拼多多管理职位，他1:10的超级投票权也将失效。黄峥表示，其名下股份投票权将委托拼多多董事会以投票方式进行决策，并承诺个人名下股票在未来3年内继续锁定、不出售。
回首三年前，拼多多还只是一家名不见经传的电商平台，凭借成立35个月即上市的“神话”，一度创下中国互联网企业最快上市纪录，公司市值也于上市当天突破300亿美元。
上市后，拼多多依然势如破竹。在消费者不断的质疑声中，平台依靠“百亿补贴”策略和新品牌计划，一面拓展消费人群，一面补充商品类别，终于初步实现了服务中国最广大用户的目标，公司市值也较上市时累计增长5倍多，直逼2000亿美元。
在黄峥看来，拼多多已经从三年前刚上小学的“小孩”，变成了如今“进入青春期的少年“。虽然只过了三年，但是拼多多的快速变化和成长，令其既欣喜又焦虑。站在人生拐点，他对拼多多既有不变的坚持，亦有全新的期待。
翻阅2018年-2021年黄峥发布的四封致股东信，不难看出其对拼多多定位和奋斗目标的不同，字里行间折射出了他的心态和所思所想。
2018年，拼多多登陆纳斯达克，让外界认识到了这位“电商新贵”。与申报上市材料同时，黄峥发布致股东信，将拼多多定位为独立公众机构。特别是他提到的核心价值观“本分”，让人印象深刻。
次年4月发布的财报显示，拼多多年度活跃用户数达到4185亿，超过京东（305亿），直追阿里（636亿），成功打破传统电商格局。
在新旧势力交替变换中，黄峥大谈电商“普惠”、“人为先”、“更开放”的概念，认为固有藩篱必将被打破，拼多多会是未来的“Costco+迪士尼”。
新冠疫情袭来，拼多多遭遇物流、供应链冲击，短板凸显，但2020年4月发布的年报依然可圈可点：2019年成交额破万亿大关，达到10066亿元，年活跃买家数5852亿，成为中国第二大电商平台。
黄峥借由疫情与世界、人类的关系，分享了自己对当时格局的思考。他指出，过去世界的某些维度在被重构，一些规则也在被改写，这股席卷全球的力量将从根本上永久地改变我们所生存的世界。
简单四封信，蕴含着黄峥的管理哲学。在对拼多多前路的思考中，他有哪些坚持？又有哪些调整？
如今，拼多多平台活跃用户数迈入“里程碑”，黄峥辞任董事长、交棒现任CEO陈磊，拂袖而去，拼多多将走向何方？
1消费者、用户利益
2018年上市时，强调拼多多生存的基础是为用户创造价值；2019年，黄峥强调拼多多要坚持消费者导向，创造性解决存量问题，为 社会 做增量贡献；2021年，他仍然提到，要永远把消费者利益和 社会 价值放在第一位。
2“Costco”与“迪士尼”
2018年上市时，黄峥在股东信中称，拼多多愿景是做“Costco”与“迪士尼”的结合体，集高性价比产品和 娱乐 为一体。今天，他依然坚持这个愿景，且认为，这个愿景将会更具象、更生动地展现在面前；虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段。
3普惠、人先、开放
2019年，黄峥花费很大篇幅讲拼多多的“普惠、人为先、开放”理念，认为这是拼多多能够打破旧势力，赢得用户和客户的支点。2021年发布的致股东信中，他依然在强调“普惠、人先、开放”的理念，认为“普惠、人为先、更开放” 应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。
4成长空间巨大
2018年，黄峥在致股东信中称，拼多多还有极大上升空间。到了2021年，拼多多已经成长为中国用户规模最大的电商平台，但他依然相信拼多多还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间。
5拼多多还年轻，存在问题与挑战
2018年，黄峥在信中坦承，拼多多只有3岁，还年轻，身上还有很多显而易见的问题和许多危险与挑战。2021年，拼多多已经像是正进入青春期的少年，看着它的快速变化和成长，自己“既欣喜又焦虑”。
6投资未来
2018年，黄峥提到，拼多多将是一家勇于投资未来、立足长远的公司。2019年，他在信中强调，拼多多要专注企业长期内生价值，立足长远，勇于投资未来。2021年，黄峥表示，依然在为拼多多寻找下一步增长的真正动力，希望确保它10年后的高速高质量发展。
7做一家成熟的公众机构、去个人色彩
2018年上市时，黄峥在致股东信中提到，希望拼多多是一个公众机构；它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多个人色彩。2019年，黄峥表示，下步目标是要进化组织，一步一个脚印走向更包容、透明、国际化的成熟公众机构。2021年，他卸任董事长之际，依然提到拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。
1关于行业竞争和新旧势力更替
2018年，作为电商新贵，黄峥在股东信中充满自信、开门见山地指出，“拼多多不是一家传统公司。它在大家都觉得电商格局已定， 历史 书已经写完的时候诞生。用短短3年时间汇聚3亿多用户、过百万卖家，共同建立一种新的购物模式。”
2019年，黄峥在股东信中甚至花了大量笔墨在探讨新电商时代下，拼多多在做什么，拼多多与传统电商前辈的关系。他认为，拼多多既是后生，各方面不完善、弱的一方；又是新生力量，充满活力与希望，代表先进的方向。
到了2020年，疫情笼罩之下，新旧电商的物流、供应链都因疫情受阻。所以，他在信中不再谈论新旧电商和竞争，而是感叹自然灾难的残酷性，他认为，过去世界的某些维度在被重构，一些规则也在被改写。这股席卷全球的力量将从根本上永久地改变我们所生存的世界。
2021年的信中，黄峥却开始公开反思行业竞争带来的问题。他认为，“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。”
2关于企业价值观的探讨
2018年拼多多上市时，神秘的黄峥第一次公开向全世界宣读了他的创业、管理理念。他用“本分”二字定义拼多多的价值观核心。这个词包含诚信、隔绝外力，回归初心，不占人便宜、出现问题首先问责于自己等等。这也是这封股东信的亮点之一，犹如一股清流，让人印象深刻。
在之后的几封信里，他没有再提及拼多多的价值观问题。上市以来，随着一些问题的暴露，外界也始终在用“本分”的标尺去丈量甚至拷问拼多多。
3拼多多的核心发展逻辑：从规模、效率到核心 科技
2018-2020年，拼多多作为电商后起之秀，一直在追求用户规模、GMV规模的道路上狂奔。如今，它已经到达一个新的山峰，超越中国电商鼻祖阿里巴巴，成为中国用户规模最大的电商。
但黄峥却在此时拂袖而去，卸任董事长，要潜心研究食物和生命科学。他认为，过去这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的；要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心 科技 和其基础理论上寻找答案；而要确保拼多多10年后的高速高质量发展，有些 探索 现在已经是正当其时了。
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