“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。

其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

商业计划书中的盈利点分析只能通过盈利点来分析完成计划书，分析它的业务模式和能力，根据服务方和需求方也就是即买方和卖方。

买卖方的服务需求和产品需求及形式来提供对应的需要的产品、服务类型而获取的回报，就是赢利点分析过程中产生的分析结果。

扩展资料：

商业模式和盈利模式的构成：

1、商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理均对“商业模式”给予了不同程度的关注。

在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式:企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。

2、盈利模式，是管理学的重要研究对象之一。盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。

盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。

3、商业模式形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

4、由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》要素概括为：

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

5、盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种。

（1）前者的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利。

但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点。

（2）后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

（3）在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟。

企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。

盈利分析主要通过分析盈利模式，对现有的盈利方式进行改进。

本书讲述了以下五个部分的内容：商业模式画布，一种描述商业模式，分析商业模式和设计模式的工具；基于领先商业思想家的商业模式式样；帮助你设计商业模式的技术；通过商业模式视角重新解读策略；一个帮你设计创新商业模式的通用过程，这一过程用到了本书中所有的概念、技术和工具。

Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。他和Pigneur博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信，凯捷，德勤，特力诺这样的老牌知名公司。

Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，担任洛桑大学的信息系统管理教授，同时还担任亚特兰大乔治亚州立大学和温哥华英属哥伦比亚大学的访问教授。

商业模式描述了企业如何 创造价值、传递价值和获取价值 的基本原理。

本书提供一个了商业模式的框架，它使得我们能够描述和思组织、竞争对手和其他企业的商业模式。该框架提供了一种描述商业模式的共同语言，有了它方便我们分析其他企业的商业模式并寻找商业上的创新。通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出 企业创造收入的逻辑。

CS 客户细分 ，Customer Segments，企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。然后凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相应的商业模式。

VP 价值主张 ，Value Propositions，通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，它是用户选择你的原因，是公司提供给用户的利益集合。

CH 渠道通路 ，Channels，通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。作用：提升公司产品和服务在客户中的认知:帮助客户评估公司价值主张:协助客户购买特定产品和服务:向客户传递价值主张:提供售后客户支持。

CR 客户关系 ，Customer Relationships，在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。动机：客户获取；客户维系；提升销量。

R$ 收入来源 ，Revenue Streams，收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。用于描述公司从每个用户群体获取的现金收入，需要从创收中扣除成本。

KR 核心资源 ，Key Resources，核心资源是用来描绘商业模式有效运转所必须得最重要因素。如：实体资产；知识资产；人力资源；金融资产等。

KA 关键业务 ，Key Activities，通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。如：制造产品；问题解决；平台/网络。

KP 重要合作 ，Key Partnerships，有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

C$ 成本结构 ，Cost Structure，商业模式上述要素所引发的成本构成。成本结构特点：固定成本；可变成本；规模经济；范围经济。

商业模式画布

这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布(Business Model Canvas)。

有三种不同的基本业务类型: 客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。 每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。

长尾式商业模式的核心是多样少量:他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少。利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。

多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。比如：信用卡连接了商家和持卡人;计算机操作系统连接了硬件生产商、应用开发商和用户:报纸连接了读者和广告主;家用视频游戏机连接了游戏开发商和游戏玩家。这里的关键是多边平台必须能同时吸引和服务所有的客户群体并以此来创造价值。

多边平台对于某个特定用户群体的价值本质上依赖于这个平台“其他边”的用户数量。如果有足够多的游戏，一款家用游戏机平台就能吸引足够多的玩家。另一方面，如果有足够的游戏玩家已经在玩游戏了，游戏开发商也会为新的视频游戏机开发(更多的)游戏二所以多边平台经常会面临着一个“先有鸡还是先有蛋”左右为难的困境。

解决这个问题的方法是针对一个群体。尽管多边平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。多边平台的运营商所面临的困难是选择哪个群体，以及以什么价格来吸引他们。

在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。

基于广告的免费商业模式是多边平台的一个表现形式。平台的一边被设计成以免费的内容、产品或服务来吸引用户，平台的另一边通过销售广告位来产生收入。

免费增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务。大部分免费用户永远不会变成付费客户:只有一小部分，通常不超过所有用户的10%的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分付费用户群体所支付的费用将用来补贴免费用户。只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候这种模式才成为可能。在免费增收模式中， 关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。

例举RedHat的案例，我理解的是：类似短信服务平台从运营商那里购买短信通道，然后租赁给多个企业使用赚取服务费，因为没有企业愿意承担直接从运营商购买短信通道的高额费用。

在免费增收模式中，少量为高级服务付费的客户补贴大量非付费客户。而保险模式则相反，在保险模式中，大量用户定期支付小额费用，来保护自己预防那些一旦发生在财务上就是毁灭性的小概率事件。简而言之，大量付费客户补贴有实际需求的少量客户，而且付费客户可以在任何时间成为受益客户群中的一员(即获赔客户)。

诱钓指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样。这种模式也称为亏损特价品或剃刀与刀片模式。亏损特价品指的是最初补贴甚至亏本提供，目的是从客户后续购买产生利润的产品或服务。

剃刀与刀片用来描述使用最初产品或服务引诱客户而从后续销售中赚取收入的普遍想法。移动通信行就是个好案例，移动网络运营商提供绑定服务订阅的免费手机已经是标准的做法了。运营商起初赔钱免费赠送手机，但他们很容易通过后续的月服务费弥补损失。运营商以免费产品提供瞬间愉悦，随后产生经常性收入。

1904年，金·吉列将第一款可替换刀片剃须刀推向市场，并以极低的折扣销售刀架，甚至作为其他产品的赠品来销售，以此 创造一次性刀片的需求。 这种模式的关键是找到便宜甚至免费的初始产品和后续重复消费产品之间的紧密联系。控制这种“锁定”关系是成功的关键。通过专利限制，激烈保证了竞争对手无法为吉列刀架提供更便宜的刀片。剃须刀是世界上专利保护最完善的消费产品，有超过1000种专利/低价打印机，高价墨盒/

开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

式样总表我截不出来，囧，准备买本当工具书用了。

基于客户洞察建立商业模式。 我们要从客户的角度来看待商业模式，这可以让我们找到全新的机会。这并不意味着全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深人理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则，应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。在产品和服务设计领域，许多领先企业都与社会学家合作，加深对客户的理解。创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是简单的问他们需要什么。

另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。应避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和为满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。

首先找出客户细分群体，并选择一个开始客户描述分析。先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻情况等。然后询问和回答以下六个问题，在活动挂图或白板上描绘你的新命名的客户。 我们的目标是建立一种客户的视角，来持续质疑你的商业模式中的各种假设。

生成全新商业模式创意。 设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这个收集和筛选的过程叫做创意构思。设计新的商业模式时，面对的挑战是忽略现状和暂停关注运营的问题，这样我们才能得到真正的全新创意。

创意构思的两个阶段：创意生成，这个阶段重视数量。创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略做扩展。

我们可以把创新区分为4类不同集中点的商业模式创新，这4个集中点每一个都可以成为主要商业模式变化的起点。有时，商业模式可以引发自多个集中点。

资源驱动 型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。

产品/服务驱动 型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。

客户驱动 型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。

财务驱动 创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。

多中心驱动 创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。

可视思考的价值。 对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

视觉化的语法。 为勾画商业模式所需要的信息提供了视觉和文字指导，因为它会告诉你把哪些信息放入商业模式的哪个部分。

抓住大局。 通过描绘出商业模式画布上的所有元素，可以直观的展示出商业模式大局。

查看关系。 商业画布可以清晰的表达出各个商业元素之间的关系。

收集参考点。 可以把心理得假设贴出来变成明确的信息作为参考。

共同的语言。 提供了词汇表和语法帮助人们更好的理解对方，提高凝聚力。

共同的埋解。 不同部门员工缺乏对商业模式全貌的认识，商业画布能让所有人快速理解商业模式。

灵感触发器。 商业画布中的创意会引发更多创意。

演示。 帮助你彻底思考修改某个商业模式元素后所带来的系统性影响。

内/外部推销。 把创意和计划清晰的让内/外部人员理解。

讲故事的目的是要把商业模式以形象具体的呈现出来，可以从不同的视角塑造出不同的人物形象，比如下面两种视角：

公司视角, 让员工成为故事的主人公，因为员工频繁地关注着客户的烦恼，而新的模式就可以解决这些烦恼。在这样的故事中，员工体现的是商业模式的内部运作机制、为推行新的模式提供了依据。

客户视角， 客户道出困扰他的烦恼和他必须解决的问题。然后讲述你们公司是如何帮他创造价值的。在故事中，她描述了她得到了什么样的产品和服务，这些产品和服务是如何解决他的问题的，以及作为一个消费者，他所愿意掏钱的产品和服务是什么样的。

基于情景的商业模式设计。 情景推测吧抽象的概念变成具体的模型。下面是两种情景推测：

客户情景推测 ，客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。这种建立在客户洞察之上的情景推测更进一步，把对客户的了解融入一组独特、具体的图像。通过描述特定的场景，关于客户的情景推测就能把客户洞察具体形象地表现出来。

未来情景推测， 说白了就是臆测未来，假设未来会发生何种变化，然后针对每一种变化设计并检验商业模式。此方法以商业创新为目的，帮助公司更好的应对未来发展。

商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的。建议把商业环境大体上映像成四块主要领域范畴：

市场问题。 从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因索。

市场细分。 发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场。

需要和需求。 罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平。

转换成本。 描述与客户投靠竟争对手行为相关的因素。

收益吸引力。 寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素。

竞争对手。 发现当前竞争对手和它们的相对优势。

行业新入者。 发现新的崛起的行业对手，判断它们是否利用不同于你的商业模式与你竟争。

替代性产品和服务。 描述你公司的产品和服务潜在替代品，包括其他市场和行业的产品和服务。

供应商和其他价值链参与者。 在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者。

利益相关者。 确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式。

技术趋势。 发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势。

监管法规趋势。 描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势。

社会和文化趋势。 发现可能会，影响你的商业摸式的主要社会趋势。

社会经济趋势。 概括与你的商业模式相关的主要社会经济趋势。

全球市场情况。 从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况。

资本市场。 描绘出与你的资本需求密切相关的资本市场状况。

商品和其他资源 。重点关注你的商业模式中所需资源的当前价格及其未来趋势。

经济基础。 描绘你的业务运营环境中的经济基础。

如同每年做身体检查一样，定期评估商业模式是一种重要的管理工具，它可以评估出组织在行业内的“健康”程度，并适时地做出一些相应的调整。这种健康检查可以成为商业模式不断改进优化的基础。

《蓝海战略》这本书可以看看。

满足市场，满足被忽视的市场需求。

投放市场，把新技术、产品和服务推向市场。

改善市场，通过更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场。

创造市场，建立全新的市场。

为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作。

活动： 确定项目目标、测试初步商业想法、规划、组件设计团队。

关键： 合适的队友、经验和知识。

风险： 高估了初始想法的价值。

研究和分析商业模式所需要的元素。

活动： 环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人做法（失败案例）、收集想法。

关键： 对潜在目标市场的深入理解、超越传统目标市场定义的界限。

风险： 研究过度（研究和目标脱节）、收到预先想法的影响，研究结果不客观。

构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案。

活动： 头脑风暴、原型制作、测试、选择。

关键： 与不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间，探索多种商业模式。

风险： 低估或打压大胆想法、过快的钟情于某个想法。

在实际环境中实施商业模式原型。

活动： 交流和参与、执行。

关键： 最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式。

风险： 积极性降低、减弱。

结合市场反馈来调整和修改商业模式。

活动： 分析环境、持续的评估你的商业模式、换一个角度思考你的商业模式、调整商业模式，配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题。

关键： 目光长远、积极主动、商业模式的管理。

风险： 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整。

管理团队

管理团队简介

为何我们会是成功的队伍

商业模式

愿景、使命和价值

商业模式的工作原理

价值主张

目标客户群

市场计划

核心资源和关键业务

财务分析

盈亏平衡分析

销售情景分析和预测

资本支出

运营成本

融资要求

外部环境

宏观经济形势

市场分析和关键趋势

竞争对手分析

商业模式的竞争优势

实施战略图

项目

里程碑

路线图

风险分析

限制性因素和障碍

关键成功因素

特定的风险和措施

总结

商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。

商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。商业分析能力是从理论学习和社会实践中学习来的。特别是亲自经历过商城或商业实际工作，不断认真总结经验教训中得到的。

商业模式目前还没有一个明确的概念，商业模式理论产生史上有二个重要人物：一个是“创新理论”的鼻祖熊彼特，另一个是“商业模式论”的盟主佐特，他们认为“创新”一词源于拉丁语，意为“更新”，即能给社会带来巨大价值的革新；商业模式是构成“公共马车”和“轨道交通”的诸要素之间的联系了。换句话说就是“为何人、采购何种物品，创造何种价值，最后以何种方式换取等价物”。

目前主要有两种理论。一种叫坐骑理论，另一种叫自身理论，前一种理论认为新技术乘着商业模式这头坐椅才走向了创新；后一种理论则认为商业模式自身的巨大改变即创新。

商业模式是为了拓展传统经营战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。