提起台湾著名企业家王永庆，几乎无人不知，无人不晓，他把台塑集团推进到世界化工的前50名，而在创业初期，他只做卖米的小本生意，王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖，16岁的王永庆从，老家，准备开一家米店，那时小小的家一已有米店近30家，竞争非常激烈，当时仅有200元资金的王永秋，只能在偏僻的巷子里租了一个很小的米铺，开半最晚规模最小，更谈不上知名度了，没有任何，竞争优势在刚开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀

刚开始王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，不仅人累的够呛，效果也不太好，谁会买一小商贩上门推销的米呢？可是他怎么才能打开销路呢？王永庆决定从每一厘米以上打开突破口

那时的台湾农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工技术落后，很多小石子之类杂物，很容易钻在泥里，人们在做饭之前都要讨好几次里，很不方便，但大家都，已见怪不怪？习以为常

王永庆却从这司空见惯的现象中找到了切入点他，他对自己提出了新的要求，她和两个弟弟一起动手，将一点一点夹在米里边的，砂石等杂物，拣出来再卖一时间，镇上的主妇都说王永庆你卖的质量很好，省去了淘米的麻，这样一穿十十穿百米店的生意逐渐火红起来

王永强并没有就此满足，他还要在米上下大功夫，那时顾客都是上上门买米自己运送回家，这对年轻人来说不算什么，但又对一些上了年纪的人就是一个大大的不便了，而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年居多，王永庆住到这一细节，决定主动送米上门，这一方面顾客服务措施同样大受欢迎，当时还没有送货上门，这一说增加这一幅木橡木等于是一项创举

王永庆送来米，并非送到顾客家门就了事，他还要将米倒进米缸里，如果米缸里还有救米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样就米就不至于因放存多久而变质，王永庆，这一细节的服务令顾客深受感动，赢得了很多顾客的，好评

如果给新顾客送米，王永清叫细心记下这户人的米缸容量，并问明家里有多少人吃饭，几个大人？几个小孩每人的饭量如何？据此估计，该户人家买下次买米的，大概时间记在本子上，到时候不等顾客上门，他就主动相应数量的米粮送到顾客家里，精细务实的服务是加一人都知道在米事路边尽头的巷子里有一个卖毫米，并且送门上货的王永庆有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来，经过一年多的紫金和积累和客户的积累，王永庆便自己办了一个粘米厂，在最繁华的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，连接做铺面里面做碾米厂。

就这样，王永庆从小小的米店生意开始了，他后来问鼎台湾首富的事业。

中国文化里一直宣传富人乐善好施，帮助他人，因此从古至今都有很多慈善家愿意用自己的钱去救济穷人，比如“十九年之中三致千金，再分散与贫交疏昆弟”的范蠡。范蠡不理朝政经商之后赚到了很多钱，每赚到一次钱，他就会全部捐出去，赚了3次就捐了3次。现在社会，前华人首富王永庆也是一个乐善好施的人，而且他还买下美国15万亩地送给中国，那么这块地现况如何？

王永庆1917年出生再台北新店，他家世代都是靠茶叶为生，刚好台北当时流行用茶叶当钱用，所以他们家比较富饶。但随着茶叶的地位下降，王永庆家庭条件大不如从前，特别是他9岁那年，父亲卧病在床，家里的顶梁柱一下倒了。

王永庆15岁辍学去米店工作，次年就向父亲借了200元开了家米店，为了能让自家的米卖得比别家的多，他还免费去顾客家洗米缸，把米糠一粒一粒选出来，顾客一看在他那里买米还有这么多好处就都来照顾他的生意，王永庆的米店一下就从一天卖不到12斗到一天卖出100多斗。

1954年，王永庆敏锐的商业眼光发现塑胶行业在台湾有很大的发展空间，所以想投身塑胶行业，但是他的朋友都来劝他，因为塑胶行业的日本是非常牛的，他去做塑胶就是去送死。王永庆敢这么做也不是一时冲动，其实他早就见过不少相关的专业人员，还去日本和其他地方考察过。当年，他用借来的50万美元创建了宝岛第一家塑胶公司。

刚成立公司，王永庆就遇到麻烦，100吨产品只卖出20吨，投资商一看情况不妙都要撤资，王永庆濒临破产。痛定思痛，王永庆分析卖不出去的原因，他认为日本人口不多，但3000吨的产量都能卖出去，自己卖不出去是价格太高了，于是他降低产品的成本。第二年，产品因为成本下降了，价格也跟着下降，果然情况好多了，到1993年他的公司成为了世界最大的PVC生产业者。

“钱取之于民，则用之于民”王永庆1984年累积的财富超过45亿美元，堪称“华人首富”，但他一直都保持朴素的生活作风，一条破毛巾可以用27年，他的钱用在什么上面了呢？用在了慈善事业，他捐出1亿给当时地震过后的汶川，用于重新建设城市，除此之外还在中国各地建设1万所小学，成立两个公益项目，投资超百亿，用于帮助有困难的人。

王永庆还曾买下美国15万亩地，约合1亿平方米，准备捐给中国用于农业发展，但是因为移民和种植等问题，这块地荒废了。2008年10月15日，王永庆去世，这块地按照当地法律依然还属于美国。

“钱财乃身外之物，生不带来死不带去”，王永庆辞世之后，他真实身价被扒出来，共113亿美元，按照他生前遗愿，全部的遗产都将捐给基金会，用来支持教育和医疗，有病的人可以利用这笔资金先看病后交钱。

我国大陆真正经济腾飞还是在改革开放之后，在那之前，港台由于历史遗留问题以及地理位置的关系，经济是比我们要发达的多的，但即便如此，王永庆300多亿的身价在当时还是太惊人了，这个数字就算是放到现在也是非常了不起的，一个手数的过来的大佬，更何况折算一下当时的购买力，就更可怕了。

他是台塑集团的创始人，被人们尊称为经营之神，以此来表达敬重。就连大家熟悉的超级富豪，富士康的老板郭台铭，都在王永庆的葬礼上下跪叩拜，用的是古人礼仪中最隆重的三叩首，王永庆的地位由此可见一斑。王永庆的一生，就是传奇本身，连小说都不敢这么写。91岁去世的时候，还是在集团一线忙碌，这个没有怎么读过书，15岁就开始给人家店里当学徒的小伙子，在未来成为了台湾经济的庞然大物，占据整个台湾总经济的5%。

跟很多白手起家的企业家一样，王永庆因为家庭的原因，早熟的当家，在那个年底，人们为了生存、为了更好的生存都会绞尽脑汁，但不得不说王永庆就是有这方面的天赋。在经商一道上，从小就表现出了相当的机灵劲。在米店当过一年学徒后，凑钱自己开了一家，在一开始生意并不好。王永庆就开始分析为什么，并寻找解决办法。现在人们去买米，在超市里不论是袋装还是散装，都已经处理的非常干净了，回家用水淘一下就差不多可以煮饭了。但是在那个时候，不管是收割还是处理都不如现在的机器方便干净，是挺脏的，甚至还有些小石子啥的。

王永庆就在自己提前花精力把米清理干净，这样卖相好又方便了回家许多工作量的产品自然是打败了许多同行。就像是被商业之神眷顾着，在37岁的时候，台塑集团就已经成立了，而且这个大企业所涉及的领域非常多，这样一来影响力和赚钱的能力都如同滚雪球般越滚越大。

相比较王永庆的商业成就，更令人动容的是他的爱国情怀，他在自己有能力的情况下，一直不留余力的帮助着祖国大陆。甚至还在买过大手笔的买下15万亩地，既不用来办厂也不用来做事业，而是转送给了祖国，引起了非常大的热议。而对于大陆的投资直到去世都没有停止，累计下来已经超过千亿。尤其是在工业建设和医疗事业这两块，王永庆提供的帮助非常大，我国最大的台资医院就是王永庆投资建设的，在厦门的长庚医院。甚至为了让很多穷人能够放下心来去看病不被价格吓跑，还提供了先看病后付费的选择。当年汶川地震，他也是非常迅速的拿出了物资和资金用以援助。

他不论是事业上的成就还是为人的高尚都获得了其他人的支持，这位清瘦的老爷子在晚年依旧工作着、忙碌着，然后不敌年老的身体离开了人世。当年想要在大陆建造一所希望小学的项目也只完成一半，希望后辈们能够完成老爷子的愿望，不要陷入争权夺利的怪圈中去了。

自创办人王永庆于2006年6月卸下台塑四宝董事长职务后，台湾的台塑集团随即展开全面性交棒计划，如今就连所创办的三所学校——长庚大学、明志大学及长庚技术学院三校的董事长职务，王永庆也将卸下，由三房长女王瑞华的夫婿杨定一出任。至此，台塑集团仅剩坐拥资产逾千亿元的长庚财团法人基金会董事长人选尚未出炉。

据《工商时报》报道，王永庆所卸下三校董事长职务，将由长女王瑞华的夫婿杨定一出任，拥有巴西大学及美国纽约洛克菲勒大学双博士的杨定一，不但在洛克菲勒研究中心带领研究，所参与发表过的论文更多达两百多篇，且积极参与文化教育工作，在学经历上或是贡献一己之力的使命上，已被视为是接下王永庆创办经营三校的不二人选。

在中国千千万万的富豪当中，每个人“炫富”的方式都不同。有的人喜欢炫耀自己买了多少钱的房子，买了多好的车，但更多的人则是选择做慈善。因为做慈善既可以显得自己十分体面，也可以显得自己有爱心。王永庆这个名字很多人可能没有听说过，但是如果知道台湾台塑集团，那么这个名字就会变得很熟悉。王永庆就是台塑集团的创始人，在他的经营下，公司每年的净营业额就高达30亿美元。而在1984年的时候，王永庆身价就已经高达45亿美元了。

取得多大的成功，背后就要付出多大的努力。和普通人一样，王永庆一开始并没有多有钱，也没有出生在一个富裕的家庭。相反，1917年，王永庆出生在一个贫困的家庭，老一辈的人生活都是十分清苦的，全家好几口的日常开销都落在了父亲的肩上，日子勉强说得过去，生活就这样一天一天平淡的度过。刚刚学会走路的王永庆，就会跟着母亲一起，出去捡一些柴火或者煤块儿回家烧火。

但是九岁的时候，家中作为顶梁柱的父亲突然病倒了，没有办法再出去挣钱养活家人，这时候王永庆面临的就是自己出去挣钱。为了减少家庭的负担，念完小学之后，王永庆便没有再进行读书了，靠干一些打杂的工作贴补家用。但因为挣的钱少，干的活儿累，王永庆总觉得这样下去是不行的。所以在1932年的时候，15岁的王永庆去当了学徒，在一家米店里。年轻是他最好的资本，虽然失去了上学的机会，但是他坚信他能找到自己擅长的领域。

在米店干过一段时间的学徒之后，王永庆最终下定了自己出去单干的决心，年轻气盛的王永庆找到了父亲，要了两百台币作为自己的发展基金。用这200台币，王永庆开了一家属于自己的米店，但因为店面选的比较偏僻，再加上其他店面的竞争，王永庆米店的生意并不好，一天也卖不出去多少米。这时的王永庆就开始思考，怎样让自己开的米店不同于其他店面。

很快他就想到了可以改变米的品质，因为当时收割稻米的技术比较落后，所以大米当中总会掺杂着一些零散的小石头。他就将这些大米收拾干净了之后再往外卖，除此之外，还免费帮顾客洗米，淘米。顾客觉得享受到了实惠，生意也变得好了起来，来买他的米的人越来越多，王永庆也因为自己开的米店小赚了一笔。事业上小有成就的王永庆马上就意识，抗日战争结束之后，木材生意显然要比买米赚的多。

于是王永庆转行开了木材店，果不其然，正好赶上战后重建，需要大量的木材，所以王永庆又大发了一笔横财。但是看到木材这个行业有越来越多的人开始参与，竞争压力也是一天比一天大。所以几经思考之后，王永庆选择退出了置办木材的行业。

当时因为卖木材，王永庆已经在商业圈儿小有名气，如今他突然想要退出，很多人觉得不理解，甚至还对他冷嘲热讽。在众人不看好的目光下，1954年，已经38岁的王永庆创办了福懋公司，就是台塑集团的前身。虽然一开始的时候公司的经营状况并不好，甚至还面临破产的风险。但是在王永庆的精心培养之下，世界上最大的PVC塑胶粒生产企业诞生。

这时拥有一家大企业的王永庆再也不必受资金的限制了，无所顾虑的他就考虑着为大陆投资点儿什么，毕竟他的钱都是从大陆挣的。于是他在美国买了一亿平方米的土地，专门提供给中国人居住，除此之外，他还热衷于公益事业，累计捐献的数额达到了一百多个亿。为了更好的解决山区孩子上学困难的问题，他还捐赠了超过四千多所小学，分别分布在全国的各个地方，但他的目标是在中国国内建超过一万所小学。王永庆还特别设立了公益信托，累计资产达到了一百亿元，为的就是可以更多的照顾到一些弱势群体。2005年，王永庆还又在残疾人的事业当中投资了近3700万元。

小结

从中我们可以看出，一名成功的企业家靠的不是投机取巧的小聪明，而是实打实的真本事，最重要的还是靠着自己的奋斗和努力。王永庆在90岁高龄的时候，为了工作，还一直将自己置身于一线。生活中的年轻人不能够被眼前的小错误小困难阻挡住脚步，坚持着自己的信念并付出努力，最终都会取得成功。

发表时间：2007-11-08 16：58：34

台塑集团

王永庆与王永在兄弟建立的台塑集团是台湾最大的民营制造业集团，旗下有30多家分公司与海外公司，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”。王永庆不仅在台湾已经建立了庞大的家族事业及正在台湾投资3000亿元台币兴建跨世纪的“六轻”工程，还在美国投资数10亿美元，建立了庞大的石化工业基础。王氏家族人员众多，儿子、女儿、儿媳与女婿计数十人，位居家族事业要津。王家尽管未有人在政坛任职，但政商关系良好，对台湾经济与政治都有不可忽视的影响力，是台湾新兴大家族的典型代表。

台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系。

台塑集团简介

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC

粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连

1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。

产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。

扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。

1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。

虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。

经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。

台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。

台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。

台塑成功之道——台塑管理模式

台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由***王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。

为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。

此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。

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台湾的五大家族 台湾政商界的五大家族也在日治时期形成，自北而南分别为：以矿业起家的基隆颜家，颜云年以亲友借款向日本人承租一个小区域的金矿开采权，在九份许多被视为废坑的区域，开创出黄金矿场的风光岁月。同时，眼光锐利的颜云年看准基隆港的开发将带动煤矿燃料市场，因此与日人合作开发北台湾煤田，煤产量占全台三分之二，谱写了半世纪的矿业风光史。 第二为板桥林家，「林本源」家族开基人林平侯出身米店学徒，后自立经商致富，商号名称「林本源」，取自中国古谚「饮水本思源」；之后靠土地收租，更添家业，排名台湾北部首富。林家有五房子孙，一部份回到大陆，已故台湾史耆老林衡道便是在福建成长的后代。创办华南银行的林熊征则是大陆迁回的后代，当时日本为了拓展南洋势力，极力拉拢林熊征投资银行，华南银行即是日本开拓南洋的经济支柱。林熊征最为人称道的是设立奖学金，资助许多台湾青年如吴三连、杜聪明等人赴日留学。 第三为雾峰林家，林家在清初即以土地发迹，是典型的汉移民大垦户，以收租致富，成为台湾中部富豪。林家以骁勇善战着称，当时大垦户多拥重兵，中法战争时期，林朝栋因立军功受封，刘铭传出任台湾巡抚时，派其招抚原住民及处理山地垦务，因抚垦有功而获得樟脑专卖权，事业发达。雾峰林家后代林献堂因抗日及倡导社会文化启蒙，在日治时期有举足轻重的社会地位。 第四为鹿港辜家，开创家业的辜显荣是一位典型的商人，从一八九五年迎日军进入台北城，到为日本政府献策，稳定社会治安，取得樟脑、食盐、鸦片专卖权，一直与日本政府维持良好的政商关系而荣宠加身，此外，由于辜家能掌握潮流，勇于投资，多角化经营，是五大家族中在当代台湾工商界仍具相当影响力的一支。目前台湾重要企业和信集团的辜振甫、辜濂松是辜家后代。 第五是高雄陈家，开创事业的陈中和出身寒微，少年时代到台湾南部糖业钜子陈福谦商行当伙计，因商业才干而受到重用。陈福谦去世后，陈中和自行创业而崭露头角，日治时代因多次为日本政府效力而得到许多产业特权，短短数年一跃而为南台湾新富。日俄战争期间，陈中和曾因糖价大跌负债累累，但凭借其商业胆识渡过危机，稳坐糖业钜子宝座。前高雄市议会议长陈田锚是陈家第二代。 新五大家族：王、蔡、辜、徐、吴——老五大、新五大荣华富贵总揭密 今年初，兴旺近百年的和信集团大家长辜振甫辞世，曾经是台湾人耳熟能详的五大家族的记忆再被唤起，而「老五大 」除了板桥林家有林明成切进华南金控、鹿港辜家叔侄分家后辜濂松一脉走得较顺外〈老五大家族详另文〉，其余因 时空变迁，家族势力已时不我与；家族集团是台湾特殊政经环境下的产物，也是政商关系的缩影，老五大繁华不再， 取而代之的是搭上近几十年主流产业列车的新五大。 台塑集团靠六轻加持，王永庆家族登上第一世家宝座 老五大靠土地、政治；新五大靠新产业、新资金、新人才依照○五年一月十八日的集团市值分析，王永庆的台塑集团以近一．五兆元的市值荣登台湾第一家族，排名第二的是蔡家霖园、富邦，两大集团市值合计近一兆元，接下来是辜家的泛和信集团、徐旭东的远东集团、吴家的泛新光集团；其中除辜家是从老五大续任新五大外，其余王、蔡、徐、吴家均是近十年来抢占台湾家族集团版图的新家族。老五大和新五大「变大」的过程均不同。包括基隆颜家、板桥林家、鹿港辜家、高雄陈家、雾峰林家，几乎都是靠土地资产与政商关系而家大业大，在「有土斯有财」、政商合一的年代，五大家族成为台湾富豪的代名词。 然而，随著产业景气变化，以及新一代家族全新的经营手法，包括引进外资、找专业团队、集团整合，甚至复杂的财务操作，迅速壮大集团规模，让旧时代的家族势力逐渐式微，老五大中除辜家外，其余家族似乎很难回复往日风光。 王、蔡、辜、徐、吴「新五大」以台塑集团表现最突出，也最被肯定，九十高龄的王永庆经营台塑集团几乎从未亏损与让股东赔钱、也甚少办现金增资向股东伸手要钱的绩效，备受推崇；尤其王永庆坚持垂直整合，四度申请兴建六轻获准，更是台塑集团市值近几年翻两番的关键；台塑集团因为掌握石化原料来源，上下游整合成功，集团实力大增，这股实力更在台塑石化股票挂牌上市后登上高峰。从市值来看，台塑石化市值将近五千亿，是台塑集团的三分之一，也就是如果没有台塑石化加持，王永庆仍能名列新五大，但要坐上「第一世家」位子，恐怕还得跟蔡家的霖园、富邦集团大车拚一番；不碰不懂的产业，让王永庆在产业结构调整的大浪中毫发无伤，台塑集团也是新五大唯一没有银行的家族。 蔡、辜、吴有金控执照加持；徐旭东擅长掌握别人危机 从市值更可以看出，蔡家、辜家、吴家之所以排进新五大，最重要的原因就是成立金控，蔡家的霖园、富邦集团的国泰金控、富邦金控的市值占家族市值九成；辜家的中信金控、开发金控占八成；吴家的新光金控、台新金控占九成，这三大家族如果不是顺利取得金控执照，恐怕也和新五大无缘；而徐旭东则是拿到电信执照，让家族势力发光发亮，集团旗下远传市值占四成，其他则是拜资产价值上扬之赐，像远纺、宏远均拥有可观的土地资产。金控、电信两大产业无疑是新五大窜起的最关键因素。 霖园、富邦蔡家早在上一代便已分家，但蔡万霖、蔡万才兄弟各走各的路之前，都是靠著国泰人寿与产险这两家保险公司累积出财富，已过世的蔡万霖掌握资金、土地资产雄厚的国寿，蔡万才则是以国泰产物起家，两兄弟经营手法不同。实力雄厚的蔡万霖稳扎稳打，一步一步建立寿险、建设集团，并在十五年前把考上美国律师执照、准备在美国执业的次子蔡宏图找回来训练接班；蔡万霖最近过世，但接班大业早已完成。目前霖园集团是由蔡宏图、蔡镇宇共同掌舵，遗传父亲生意头脑的蔡镇宇原本极有称霸一方的企图心，经过多年磨练后，选择和哥哥共同合作，而且是「哥哥在上」的垂直分工，让霖园集团不必因为兄弟分家问题虚耗实力；成立金控后纳入世华银行，让霖园坐拥寿险、银行的长、短期资金，成为互补性极强的金控，去年获利颇丰，是最赚钱的金控 。 相较於霖园平稳的发展策略，富邦近十年的发迹则颇为传奇，运用的财务手法新颖，使富邦集团在金控版图坐稳后，进军电信产业，吃下台湾电信集团，成为横跨金控、电信的集团。蔡万才和哥哥分家后，曾经在国寿千元高价卖掉持有股份，取得富邦集团发展的第一桶金，之后以极快的速度，陆续成立证券、投信、银行等金融证券相关事业，后来引进花旗两百多亿元资金，让一度饱受地雷压力的富邦集团迅速东山再起。富邦蔡明忠、蔡明兴兄弟除了财务操作新颖、大胆，在用人方面也不惜重金礼聘，让蔡家兄弟拥有一支精良的部队，像金控财务长龚天行、策略长吴荣辉、投资长蒋国梁，台北富邦银行执行副总吴均庞以及台湾大的总经理张孝威等，均是蔡明忠、蔡明兴花了不少心思挖来的人才，最近更找到前高盛亚太董事总经理张果军担任金控「经营委员会」的资深顾问，张果军曾经担任北银的购并顾问，北银嫁进富邦，张果军因此和蔡家兄弟结缘，外传挖角张果军的价码是年薪百万美元，如果传言属实，就可证明蔡家兄弟在找人才的用力之深