徐雷在担任京东零售首席执行官期间，确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”经营理念，连续数年带领京东零售业务实现高质量增长，并推出了供应链中台建设和全渠道战略，加速培育京东新的增长曲线，尤其是他主导设计了京东618营销活动，使京东618成为每年中国经济的标志性事件之一，并且徐雷率先将京东的供应链能力成功进行了对外开放赋能。

　　 4月7日，京东集团发布公告称：京东集团总裁徐雷先生出任京东集团CEO，将负责日常运营管理，以执行董事身份加入京东集团董事会，向京东集团董事局主席刘强东先生汇报；刘强东不再兼任京东集团CEO，但将继续担任京东董事局主席，将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。2021年，京东集团营业收入已近万亿元，有40多万名员工。目前，京东集团80后管理者占比已达到91%，正在成为京东集团的中坚力量。

       关注京东，尤其是关注徐雷的小伙伴们知道，徐雷于2007年5月担任京东市场营销顾问，负责组建京东商城市场公关部，2021年9月担任京东集团总裁，负责京东各业务板块的日常运营和协同发展。

        其实，徐雷在京东有很多知名的业务操盘，业绩也非常突出，例如京东赴香港上市、京东健康和京东物流的上市，徐雷功不可没。徐雷担任京东零售CEO期间，业绩也非常突出，如2021年的第一、第二季度，京东营收分别同比增长了39%和262%， 2021年3月31日，京东年度活跃用户达4998亿，一年净增了112亿。在徐雷的领导下，京东零售业务也连续三年保持了明显增长，成效显著，尤其是徐雷主导设计的京东618营销活动，已经成为每年中国经济的标志性事件之一，估计小伙伴们自掏腰包为其助力，也没少进行血拼吧。

        在徐雷同事眼中，徐雷情商及管理水平高，擅长处理错综复杂的关系，与各部门协调配合较好，只要他一出马，很多的疑难杂症迎刃而解，这也是使他在京东逐渐崭露头角的原因所在。随着这次徐雷晋升，标志着京东集团的组织架构调整完毕，相信京东整体的实力将会再次得到提升。

       总之，京东此次进行管理层调整，为其战略决策和业务部署提供了有力保障；同时，徐雷接任京东集团CEO，也是京东在既定战略目标下，为实现相关业务板块平稳运营、高速增长，继而为社会创造更大价值而进行的组织架构调整。

是的。

京东自2004年初涉足电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，凭借在3C领域的深厚积淀，先后组建了上海及广州全资子公司，将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下；同时不断加强和充实公司的技术实力，改进并完善售后服务、物流配送及市场推广等各方面的软、硬件设施和服务条件。

京东商城组建以北京、上海、广州和成都、沈阳、西安为中心的六大物流平台，以期能为全国用户提供更加快捷的配送服务，进一步深化和拓展公司的业务空间。作为中国B2C市场的3C网购专业平台，京东商城无论在访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中具有较大影响力。

2007年京东商城销售额超过35亿元人民币，实现了连续三年300%的增长。而在2008年北京奥运会到来之际，京东商城的销售额达到13亿元人民币，顺利突破12亿元人民币的预期目标。

未来，京东将坚持以“产品、价格、服务”为中心的发展战略，不断增强信息系统、产品操作和物流技术三大核心竞争力，始终以服务、创新和消费者价值最大化为发展目标。 

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东一直保持高速成长，连续八年增长率均超过200%。截至2012年12月底，中国网络零售市场交易规模达13,205亿元，同比增长647%。国内的两家电商公司，阿里巴巴和京东，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，京东商城则接近200%。

京东的大股东是腾讯。

自收2014年收购京东15%股份以来，腾讯就成为了京东的大股东。也正是因为腾讯的资金入驻，一直以来才给了财报方面持续亏损的京东商城注入了一股强心剂。

对于腾讯的入股，或许对于京东来说，这是最好的翻身机会。因为在2013年中国B2C市场中，天猫占了51%，京东只占了20%，两者的差距可以说是相当大的。仅拥有的16亿用户并不能给京东足够的底气和阿里巴巴相抗衡。

扩展资料：

京东大事件

2014年5月22日，京东在纳斯达克挂牌，股票代码：JD。是成为仅次于阿里巴巴、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司 。

2016年6月20日，京东与沃尔玛达成深度战略合作。

2017年1月，中国银联同京东金融签署战略合作协议，并宣布后者旗下支付公司正式成为银联收单成员机构。10月京东物流首个全流程无人仓正式亮相。11月1日至11日，京东全球好物节交易额达到1271亿元。

2018年4月，京东到家与武汉中商联合推出“轻松购”无人自动收银项目。 6月18日，京东集团和谷歌宣布，谷歌将以55亿美元现金投资京东。

参考资料：

昨天，看到网上一则消息：刘强东宣布在年底淘汰10%的高管。几年前，刘强东高调宣布高管降薪10%，同时，给基础快递小哥缴纳社保等信息后，老王认为：刘强东的目的是想让一些能力跟不上公司发展，人品差的高管主动离职，但没有人主动离职。这下好了，你不主动离职，公司就宣布淘汰10%的高管。这才是治理公司非常好的手段。因为当一家公司开始淘汰高管时，说明领导真的开始变革了。

那么，对企业来说，想变革为什么先从干掉高管开始呢？老王认为：

1、对任何组织来说，高层的思考和见识才是阻碍组织快速发展的拦路虎。只有干掉一批高管，才能真正地起到“杀鸡儆猴”的作用。其他高管才能愿意变革和改变自己，只要高管愿意改变，下面的基础管理者或员工自然就会改变。但是如果你不愿意或者不肯改变，就会立即被开除出公司。

2、并不是所有的高管都能创造价值，很多高管是靠公司的资源来提升自己的业绩，让自己获得高薪。这样的高管必须被淘汰。高管是什么？高管是引领组织前进的一批人。对于高管，遇到问题，首先考虑如何利用公司资源来把事情做好，只能说明这类高管不适合快速发展的组织，或者说压根就没有要和组织一起发展，因为他们看到的仅仅是：自己的收入。

如果遇到问题，高管们开始思考如果通过组织变革或产品系统来改变目前的状况，这样就会使组织得到快速发展，这样的高管才是真正的高管。但现实中，很多高管属于前者，而非后者。所以，必须将前者淘汰掉，只有淘汰了这类高管，公司里剩余的人才会把心思真正地用在组织的发展上，而非自己的利益。

虽然利益是要兼顾的，但是在获得利益前，先帮助公司解决问题，且非利用公司的资源来解决问题。利用公司资源解决问题的高管，多数是消耗公司的人群。这些人不离开，只会把公司消耗殆尽。

3、对任何组织来说，当组织出现问题时，拿基础人员说事或干掉基础人员，只能说明高层出现了严重的问题或者高管相互踢皮球。当一个组织出现问题后，先解决问题，在解决问题的过程中发现能力差或对组织发展起到不好作用的高层，然后分别干掉。在这种状态下，只要理由合理，公司干掉几个高层，反而会能赢得更多的支持。前提是理由必须充足，理由不充足，不足以服众。

4、想做老板，必须心狠。一对自己狠，严格要求自己；二对别人狠，对那些阻碍组织发展的人毫不手软，直接进行淘汰。接着将机会让给那些有能力，愿意真正地为组织发展贡献力量的人。狠，不是心狠毒辣，而是在处理人事时，按照符合公司发展的用人规则，任免或辞退职员，这些职员包括中层管理者和高管VP等等。

马斯克为了让推特得到发展，在办公室摆一张折叠床，吃睡皆在推特总部。别人在为996叫苦连天，马斯克直接全天无休。估计直到推特达到他的预期效果，他才会有所收敛。这样的操作，下面的人看到，也会全力以赴地把工作做好，否则，结果显而易见。老王建议，对公司来说，至少要隔一段时间就要进行高管淘汰，这样，才能将真正牛逼的人留下来。因为淘汰是最好的筛选高管和员工的手法。

5、在淘汰高管时务必小心别把优秀的高管给淘汰了。别忘了，能做到高管，尤其是互联网、金融等行业的高管，基本上皆是人精，那个位置的人都有布局和挖坑的能力。这个时候，一些人为了自己不被淘汰，会给其他高管布局或挖坑，将其他高管淘汰掉。这类事情特别多。所以，即便像李世民这样的皇帝都会时时提醒自己，“只要是自己钦定要杀的人，必须复议三次”。这样，才能真正地搞明白真相，避免优秀的人被淘汰。

6、公司想发展，只留下好人，也不行，必须做到好人和坏人同时留下。文中的“好人”就是业绩不错，人品也好的人，这类人必须留下。但整个公司都是这样的人，也不好，因为大家没有激情了。所以，公司必须找一条鲶鱼，通过鲶鱼的搅动，让其他员工都动起来。俗称鲶鱼效应。因此，公司也需要留下1-2个恶人来搅动。这样，也便于老板更好地控制公司。总之，好人多留，坏人少留。但，对留下的坏人，过一段时间就要淘汰，再培养坏人。这也是帝王之术。大公司也需要帝王之术，不然，你根本无法驾驭那些人精一样的高管们。

写在最后

对公司来说，淘汰几个不合适的高管，比淘汰成千上万的基础员工对公司其他员工激励还大。因为高管淘汰了，其他员工才会看到希望，才会有机会上去，才会全力以赴做好工作。

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很高兴能够帮助您寻找家族谱系。然而，由于历史原因和记录的限制，我无法直接提供您完整的家族信息。但是，我可以提供一些建议和资源，帮助您进一步探索您的家族谱系。

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刘强东和他的京东，一路走来都不太顺，有好几次都险些夭折在创业路上，但是历经坎坷，终于走到了国内电商第二把交椅的位置上。在刘强东授权的京东公司传记《创京东》当中，记录着刘强东这样一个理念，“鸡蛋从内往外打破是新生，从外施力打破就是破碎。”而在人事方面，刘强东对待“铁锈”型人才非常警惕，认为如果公司有这样的人，一定要马上“干掉”，因为“铁锈”的存在，往往比能力差的人还要更有危害性。

刘强东所谓的“铁锈型”人才，即个人业务能力非常突出，但是价值观与企业文化不符的人，自去年互联网寒潮以来，京东裁员的消息不绝于耳，动作之大也令业界为之震动。曾有京东内部人士向 科技 讯爆料称，京东一些非盈利性部门一次性裁员比例超过30%，有的部门因为业绩不佳，甚至被整个拿掉。而在今年春节过后，京东新一轮裁员再次启动，此次针对副总裁级别以上的高管团队，据称裁员比例高达10%，这也就意味着，京东管理层将有近10位高管在年内被末位淘汰。

更值得注意的是，在京东这样的大型互联网公司当中，内部关系极为复杂，一名高管在位时间越长，其与部门牵扯越深，所谓牵一发而动全身，如若不是顽疾深入骨髓，想必京东也不会轻易在这样一个敏感时期如此大刀阔斧的给管理团队大换血。正如刘强东在3月初的内部会上训斥的一样“人浮于事，拉帮结派。”这针对高管团队的八个字，基本上把京东内部山头林立、各自为政的症结摆在了台面上，显然，勾心斗角的内部斗争，错综复杂的人事关系，已经成了京东过度内耗，桎梏其继续发展的枷锁。

话音未落，入职三年半的CTO张晨，宣布因家庭原因将于6月30日卸任集团CTO，时隔4天，刘强东昔日同窗、京东前CHO、CLO隆雨宣布辞职。两名顶着CXO头衔的高管密集离职，很难不引发外界对京东的质疑和猜测。

说起张晨，这位在雅虎干了18年的技术大牛，以雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁的身份跳槽京东，为京东技术转型做出过不小的贡献。在2017年京东年会上，刘强东高喊着全面向技术转型的口号，“要用12年的时间，让技术驱动和支撑今天所有的业务。”张晨无疑是彼时支撑刘强东的底气所在，如今时隔两年，CTO张晨交棒，远遁国外，剩下的10年时间，刘强东还需要有人能够顶上CTO的位置，来实现他的豪言壮志。

不难发现，京东历次技术大调整，都是被动做出改变，从刘强东自己搭建京东商城的最初架构，到2008年高薪挖来当时的天极网CTO李大学为京东商城升级。时至2012年初，京东初次设立CTO职位，便挖来了全球数据库领域领导企业Oracle副总裁王亚卿担任首位CTO，但是不到一年，王亚卿便因家庭原因离职，随后，京东CTO职位更是一空3年，直到2015年张晨加盟。如今，张晨与王亚卿同样因家庭原因去职，不免有点 历史 轮回的意味，据了解，截至目前京东CTO岗位仍然空缺，京东方面表示未来如果确认新的CTO人选会对外公布，只是不知这个未来是否又要3年？

隆雨的离职在外界看来是意料之外，但又是情理之中的。关于隆雨的加盟，坊间还流传着一段故事。据称，隆雨是刘强东在中欧商学院的同班同学，对刘强东的印象是“总坐后排，不太爱说话，但是提问的问题都很好。”那时，京东的日子并不好过，身负17亿元的亏损，顶着“京东资金链断裂”的流言，刘强东在外求学充电的同时，也图个耳根清净，当然，学习之余刘强东也不忘给公司物色人才，期间，COO沈皓瑜、CMO蓝烨陆续到位。隆雨本是美国上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官，经不住刘强东4次拜访和7个月的耐心等待，隆雨最终跨界出任京东CHO。

随后，在隆雨的陪伴与努力下，京东人才体系及员工规模逐渐成型，几年时间，由当你年的15万名员工，逐渐扩张到如今的17万名全职员工，隆雨可谓功不可没。对于此次隆雨的离职，刘强东回复道：“过去很多年以来，Rain（隆雨）一直都是京东高速发展的见证者，也是变革的推动者她主动提出让位给更年轻的管理者，寻求全新的挑战。虽然我多次对Rain进行了挽留，但最终还是决定尊重Rain本人的意愿。”

刘强东的言外之意，是京东现在需要的是更年轻的管理者，面对新的挑战，京东需要更年轻、更有战力的领导带领17万兄弟继续战斗，而曾经打下江山的功臣们，此时也到了退位让贤、给新鲜血液腾地方的时候了。

事实上，面对今年严峻的经济形势，京东前有阿里巴巴需要追赶，背后拼多多又越发逼近，如此紧绷的境况之下，打破以往牢固的山头，激发新人的斗志，在今年再博一下，兴许能帮助京东突出重围，否则，以目前拼多多活跃用户的增长态势，京东国内电商的第二把交椅之位，很有可能会拱手让人。

据接近京东内部的人士透露，虽然目前京东的内部架构调整仍在继续，甚至排查裙带关系问题都已查到小学同学这一级别上了，但是对于仍在京东工作的员工而言，今年大环境普遍不好，即使离开京东，也很难有更好的位置能够接收，尤其是现在BAT、TMD招聘行情也都不容乐观，在京东只要没有这些问题，肯努力奋斗，仍然是目前相对较好的选择。

孙毅。

京东东北区负责人是：京东科技东北区拓展负责人孙毅。京东集团公共业务总监田宇、京东物流供应链平台解决方案专家姜珊。

负责人是指单位法定代表人或者法律、行政法规规定代表单位行使职权的主要负责人。