随着消费升级的口号打出，各行各业都在进行科技升级，而家装和泛家居的领域却还停留在原始阶段。这对家装和泛家居行业提出了严峻的挑战，挑战不仅源于宏观政策的调整，也来自年轻一代消费者需求的改变。

“物竞天择，适者生存” ，如何困境中汲取经验智慧，辨明未来发展方向是当下家装和泛家居企业的第一要务。

2018年，以“科技赋能家居产业”为主旨的真家科技诞生，将虚拟现实的技术与家装和泛家居行业相结合，通过虚拟现实的技术让家装更便捷。

团队做这款产品的初心是什么？

给行业带来了哪些改变？

曾任联想集团、海尔集团高管。24岁即成为海尔集团旗下科技公司最年轻的总经理，长期以来与百度、京东、链家等企业有深度密切的交流。

他带领团队基于20年龙头家装经验，研发出完全自主知识产权的核心家装VR底层渲染引擎与AI智能设计系统，开创性的融合全新第3代裸眼VR技术，成功深度的应用于家装、家居、地产领域，助力行业科技转型升级!

真家科技联合创始人兼CEO黄三文，用真挚的语言，描绘了一个团队为实现梦想，为解决家装与泛家居行业痛点而不懈努力的画卷。

为解决家装和泛家居行业痛点而生

装修房子是一件需要重度决策的事情，周期长，决策难，由于个人的认知不同非常容易产生矛盾。

深究其核心原因是装修门槛相对较低，行业有诸多潜规则，最后用户希望的效果和呈现的效果往往天差地别。

基于对这个行业的深度观察，我们团队认为这是一个风口，也是一个机会，因此成立了真家科技，背后原因有两个：

第一：极具有价值。 我们认为以科技赋能家装和泛家居行业是一件极具价值的事情；

第二：核心技术为王。 我们的创业团队在虚拟现实模型技术领域深度沉淀十年左右，掌握了核心技术，而核心技术可以解决目前家装和泛家居行业的痛点，为行业创造价值。

真家科技渲染效果图

当然，创业的道路并非一帆风顺，任何新科技的产生背后都有着无数次的技术试错与迭代，在此过程中，我们也对行业有了更深刻的理解。

刚刚组建团队时，尽管我们拥有完善的平台资源与丰富的专业知识，但是没有预料到家装“链路长，环节多”等复杂性。

为了克服这个难点，我们不断与一线碰撞试错，最后，我们找到了一条可行的思路：通过让客户定制体验使用来不断完善产品。这样不仅大大提高了用户的满意度，也更能凸显我们的价值。同时，高科技家装人才稀缺，对于我们整个产品线的研发有一定的影响，我们通过推荐招募各类人才，最终也解决了这个难题。

我认为，每一个创业公司的自身情况不一样，所以其最终诉求点不一样，通过归纳和提炼，我们总结出了一条核心信息：这是一个产品为王的时代，真金不怕火炼，真正的好产品不怕市场检验。

好产品才值得用户买单

第一步是研发产品，第二步则是探索的过程。

作为消费者，想要知道的并非是产品的硬性参数亦或商品的制作工序，消费者真正想知道的只是商品究竟能解决什么具体问题以及真实使用反馈和评价而已，因此企业应学会用生活方式来连接产品，而不是用产品来宣扬和标榜生活方式。

我们虽然对产品有着极大的信心，但并不完全确定产品能够被市场认可，产品投放的日日夜夜，我们内心其实有着诸多忐忑，还好，最终经过市场检验，我们的合作伙伴和客户带给我们的好评反馈是远远超过我们想象的。

在此，我总结除了两个心得：真正提升用户体验要做好两件事，一是要提高客户满意度，二是要提高效率。从市场反馈来看，我们的产品完全符合新零售的两个核心要点并且完整的融合为一体，所以说我们的产品是符合用户心理预期的，也因此引起了大批消费者关注。

这是我们最欣慰也是最骄傲的一点——创新科技虽难，虽难必要实现！当一个产品从idea到最终落地，并获得了大批认可反馈，那种荣耀感是可以成为精神支柱的。

产品为王体验制胜

以科技赋能家居行业

目前，用户通过搭载3D-VR渲染引擎的AI⁺3D云智能设计，能更简单直观的体验家居全案的预览效果，减少定制家居流程，另一方面，用户使用裸眼VR云台后，通过数据结合人工智能、推荐算法等技术的运用，能够让企业和消费者提前把握行业主流风格和趋势。

从表面逻辑来看

我们产品现阶段定位是建立设计师和用户的沟通桥梁，让消费者能够清楚直观的看到自己未来的家居设计方案，让装修不再后悔；

从本质上讲

我们产品是一个全链路的商业平台，日后会通过不断打通端口，会聚集线下所有家装泛家居品牌流量，形成一站式家装泛家居行业平台，所有用户、设计师、家具店都能在这里找到解决方案，大大提高用户的体验感和满意程度，其可延展性非常大。

但是仅仅如此还不够，目前我们也面临着所有科技行业迭代升级都会遇到的难题与挑战，一是整套解决方案的硬件成本较高，在家装公司的应用性偏弱，未来需要逐步落地，因此，我们会考虑不影响产品的情况下以可替代技术降低成本。我们也在探索新模式用以解决这个问题，比如说租赁模式，还有供应链金融等等。

所以，当前我们的工作重心有两个：第一是持续优化迭代产品，只有好的产品才能在激烈的市场竞争中占有一席之地；第二，我们基于工业40智能制造趋势，致力于打通前后端平台，形成完整的生态链路。

关于未来，我认为能够覆盖整个家居行业所有人群痛点去解决问题的产品才有出路。我们目前也是在解决这个痛点，目前，我们的产品已经具有足够的吸引力，但是这远远不够，我们需要把前后端的用户体验不断优化，真正做到革命性的用户体验，这并不是说给用户带来量的提升，而是让他们感受到质的飞跃。

对消费者来说，就是真正做到所见即所得。对B端用户来说，就是减少不必要的成本，提高销售额。

最后我想说

一个公司无论大小

价值观和理念一定要非常明确

价值观决定了公司要做什么

不做什么，以及怎么做事情

真正拥有正向价值观的公司

才能长久发展

《华与华方法》 后记

找到四个痛点，学做“圣人公司”

华与华方法的整套体系，我称之为集中、西、日之正道，究其“道统”，我有一段长话：

孔孟王道、阳明心学、孙子兵法、科斯原理、德鲁克哲学、熊彼特理论、迈克尔·波特战略模型、丰田之道、华与华方法。

集中、西、日之正道，正道是什么呢？我认为，正道就是圣人之道，是做以天下为己任的“圣人公司”。

圣人是儒家思想，在今天看来，我倒觉得日本形成了一种“儒商思维”，有一批“圣人企业家”，比如松下幸之助、丰田章一郎、稻盛和夫这样的人，还有一些不像东芝、丰田那么显赫的小企业，比如提出“年轮经营”的伊那食品社长㙇 [chù] 越宽，提出“清扫改变世界”的东海神荣社长田中义人等，都有强烈的圣人情怀。

什么是圣人呢？一是才德全尽，尽善尽美；二是修身齐家治国平天下。

我在公司将，华与华的企业文化要建立圣人文化，大家开始时吓了一跳，后来我讲出具体的标准和道理来，就都觉得也可以着手了。

首先是不要求你在个人生活中做圣人，只要求你对客户做圣人，对供应商做圣人。这就很简单了嘛，就是华与华核心价值观—“不骗人，不贪心，不夸大”，其实前三个字就够用，能做到不骗人就是圣人。

基本上没有人能做到绝对的不骗人，我们也不给自己那么高的要求和压力，只要求做到绝对的不骗客户，不骗供应商，这就是圣人企业员工了。

所谓人人皆有良知，每个人本来都不是圣人，只是有了私欲，就蒙蔽了自己。我们对客户的私欲，无非就是要他的钱，我们可以完全不考虑这个钱，不揣摩他心里想什么，不投其所好，只问事情该怎么做，给他我们最真诚的意见；如果我们自己心里也没数，就告诉他我不知道。这就是完全没有私心，品德达到至善了。

存天理，灭人欲。给客户把事情做好，是天理；希望和他建立稳固的合作关系，就是人欲。只管把事情做好，不管他接不接受，接受就继续，不接受就离开，这就是儒家价值观——用之则行，舍之则藏；这就是孔子的态度——合则留，不合则去，绝不尸位素餐，贪恋禄位，枉道事人。这就是对客户做圣人了。

我们对供应商的私欲呢，无非也就是拖着不付人家钱，或者压榨供应商，让人家生不如死，还不得不干。那么，我们只要在自己预算范围内，就与供应商共存、共荣、共享，扶持供应商发展，不要认为压价就是正义。在付款上，不要认为拖欠就是免费融资，按华与华的规定，提前三天付款，这就是圣人了。

才德全尽，才呢？有没有给人做到最好呢？要尽心尽力，不遗余力，做到世界第一，全世界最好。世界第一怎么理解呢？我们每个人，都有一个全世界对我最好的人对不对？对客户，我们肯定是他在这个世界上所能遇到的最好的供应商；对供应商，我们肯定是他在这个世界上所能遇到的最好客户，这就是世界第一！很具体，你马上就可以对号入座检查一下。

我们老是讨论企业要做大还是做强，这两个想法都不对，都是自己的私欲，不是顾客导向。正确的思考要把产品做好，把顾客的服务做好，做到最好。大还是强，都是结果，这是圣人的思维。

竞争不是谁能打败谁，是比赛谁能把公司做到最好！什么样的公司是好公司呢？日本伊那食品社长冢越宽说，谁都认为它是好公司，就是好公司，这个“谁”，四个角色，四好公司：

1员工认为它是好公司；

2顾客认为它是好公司；

3供应商认为它是好公司；

4社会认为它是好公司。

这就是我理解的圣人公司，也是华与华追求的，并与所有客户共勉的目标。看上去很简单，实际上深入骨髓的深刻。多少公司，顾客认为它好，但是员工、供应商、社会，可能不都认为它好。多少公司，有的顾客认为它好，有的顾客认为它不好；没问题的时候是天使，有问题的时候就是魔鬼。这不都是很普遍的吗？能不能在所有人面前，在所有时间，都做一家好公司？这就是圣人公司。

那么，圣人公司的员工，平时应该怎么工作呢？人人都可做圣人的修炼心法，就是在日用常行中知行合一。

比如，我擦一张桌子，我就想，如果是王阳明来擦这张桌子，他会怎么擦呢？那我也就这样么擦，那么这张我擦完的桌子，就是换王阳明来擦，他也不过如此！在擦桌子这件事情上，我就和圣人一样了。

我出门送客，我就想，如果孔子来送客，他会怎么送呢？他会目送客人远去，看不见了，再转身进屋。那我也一直目送招手，等客人的车转弯看不见了再转身。那么在送客这件事上，我也是圣人了。

如此这般，每件事都代入圣人想象一下，然后按圣人的标准去做，你就是圣人了。

做圣人公司，光有菩萨心肠，对谁都好，这还远远不够，你要有本事，要有大本事，多大本事呢？要有天大本事！天大本事，就是以天下为己任，为社会解决问题。比如我是做茶叶的，我不是去想，中国为什么没有一个品牌做得比立顿大，我要为中国争口气！这是自欺欺人，你心里想的不是中国争口气，是自己的征服欲，是霸道，不是王道。

你要想的是，中国人这么喜欢喝茶，但是，各种茶叶良莠 [yǒu] 不齐，品质价格没办法分辨，消费者买不到货真价实的好茶，还有茶树的品种，土壤的修复，农药的残留，茶农的生计，这些问题，都需要人来解决。谁来解决？我来解决！

要解决社会问题，就要有四个痛点：

1顾客的痛点；

2行业的痛点；

3社会的痛点；

4自己的痛点。

顾客的痛点大家都懂，抓住顾客的痛点，才能创造价值，这才是好的产品和服务。行业的痛点呢，很多行业问题，劣币驱逐良币，这是谁的责任？我的责任！谁来解决？我来解决！由顾客、行业再放大到社会，各个利益方，以及地球环境，可持续发展，这些事又谁来管？还是我来管！这就是以天下为己任。

我读维克托尔《论美国的民主》，其中有一段美国人话，我觉得正好可以用来讲对企业的理解：

一个美国人经常会对自己有一种夸大的认识，但这种认识几乎总是有益的。他相信自己的力量，毫不畏惧，觉得可以战胜一切。他头脑里冒出一个想法，想要干一番事业，而这番事业直接关系到社会公益，这时候，他不会去向政府求助。他先进行宣传，然后实行自己的计划，在亲自克服一切困难之时，也号召别人助他一臂之力。也许，他完成得不像政府那么出色，但从长期看来，由无数个体完成的事业，其总成就要大大超过政府可能的作为。

这就是本书中说的，企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。你要对自己的企业，有一种放大的、有益的认识，把自己的企业，当成社会的公器，制定战略计划，去改变世界。

第四个痛点，自己的痛点，就是你的志向。王阳明说：“持志如心痛，一心只在那痛上，哪有工夫说闲话？管闲事？”好茶没有做好，运输和储存过程没有保管好，把茶糟蹋了，你心痛不痛？消费者没有喝到好茶，喝的全是以次充好的垃圾，你心痛不痛？如果自己心不痛，前面三个痛点也痛不起来。

自己心痛，才是真痛，另外三个痛点才能痛。比如奔驰女坐引擎盖事件，那顾客买了车是坏的，她要退货，什么事顾客痛点？这不就是她现在最大的痛点吗？结果呢，销售商不和她一样心痛，制造商也不和她一样心痛，出了次品、废品，他们与顾客、社会的痛点不重合，就没法做一间好公司了。

所以，起点还是自己的诚意、正心、然后修身、齐家、治国、平天下。诚意正心，是你为顾客心痛，为员工心痛，为供应商，为社会心痛。修身，是你的自律，于华与华，就是不骗人，不贪心，不夸大。齐家，一是建立企业文化，公司每个人都是一样的价值观；二是建立战略、组织高效率的经营活动组合，能提供最好的产品和服务，并协调各方，为顾客和社会解决问题。平天下，就是你建立了全球领先的技术和最优商业模式，能成为全球市场的领导者。

这是一个综合的系统，在个人修养、经营技术和社会博弈三者之间协调平衡，而整个华与华文库，也就是按这个框架展开。之前的华杉讲透系列，我已经把《孙子兵法》《大学》《孟子》《论语》《中庸》和王阳明《传习录》写完了，现在每天在写《资治通鉴》和之后要写的《史记》，是孙子兵法和儒家思想的案例集。未来我和研究和写作重点，主要还是转向后半部分。

华与华方法本身不是既成之物，而是生成之物，每一天都在进步，每一天都在生成新的思想。

我广传华与华方法的思想和法则，从不担心被他人学去而培养了竞争对手，相反，我需要人的帮助，需要更多人加入我们的研究。

善为天下公，要诚意正心，切己体察，事上琢磨，知行合一，不断钻研。世界这么大，我们缺少的，永远是品德和智慧。

《全书完》

如何在红海市场里面找到蓝海领域？

在中国高速发展的40年里，靠着人口红利很多老一辈经商的人都赚的盆满钵满，但随着人口红利的逐步递减，加上部分行业的门槛降低，让这些曾经辉煌的行业变得红的发黑，那是不是就完全没有机会了呢？

我们一起来看一看近年来那些破局者是如何从红海中杀出一条血路的。

1、将价格战进行到底。

绝大部分领域，只要你能将成本控制到低于对手（不管是技术的升级还是玩法的优化），你就可以通过价格战让对手防不胜防。

举个栗子：拼多多，电商领域的一匹黑马。

当大家都以为电商领域仅有猫狗存活下来的，拼多多靠着自己的看家本领用户裂变，将获客成本做到远低于猫狗两家的，同时下沉到三四线城市，采用农村包围城市的玩法。直接将两军对垒的格局变成了三国鼎立。

入场时它深知传统电商的最大痛点就是获客成本只升不降，而它每一次砍价背后的游戏化设计，都在把获客成本摊的最低。既然获客成本低了，他就敢把优惠让给客户，客户享受到真正优惠的时候就会认同它，从而进入一个飞轮循环。

2、发现细分市场，差异化竞争，只为一小部分人服务。

商业市场已经过了大包大揽的时代，没有任何一个品牌能做到人人喜欢，既然不能做到人人喜欢，我就只需要让我用户喜欢我就完了。

拿我们行业来说，贷款中介业务主要包含了，信贷、车辆抵押贷款、房屋抵押贷款、企业贷款等几个大类。

传统的大型中介每个领域都在做，由于这里面每一个领域都有很多的不同点，要做到面面俱到就需要培养不同类型的人才，人员的成本和业务的维护成本一直是行业的一大痛点。这些成本在以前市场粗放的时代还感觉不明显，但随着这些年合规的要求和同行竞争的加剧，就让企业显得特别臃肿。

相反现在活得最自在的是做某一个细分领域的公司，比如专注房屋抵押，专注企业贷款。让公司专注某个领域之后，有效集中精力降低内部耗损，加上新媒体工具获客降低获客成本，在垂直领域完败大型集团公司只是早晚的事。

当然，老牌公司最值钱的是他们的品牌影响力，所以要在细分市场获客信任，一定要给持续给市场传达你的品牌定位。

3、向上套娃，做卖水的人。

这个说法比较俗套，但是也是有效避开红海的最好方法。

我们拿视频号的发展史来说，第一层的是视频号内容创作者，靠获取流量转化变现；向上套一层给内容创作者提供培训，靠卖课进行变现；再向上套一层，培养视频号培训师，靠招培训师赚钱。

当然这里还可以向上套，举这个例子的目的是为了让大家更生动的理解通过套娃的方法找蓝海市场。

需要注意的是每一次的向上套娃，都会让自己的个人IP发生变化，也可能出现在用户心目中失焦的问题。

4、跨界打劫。

每个行业变成红海之后，就意味着这个行业需要重新洗牌，但这个洗牌者往往都是来自于其他行业。

不管是牛逼的小米集团和传统家电，还是支付软件和银行，前后两者来自两个行业，但后者却不知所谓的被前者颠覆。

你一定听过，干掉你的往往不是你的同行。当你的行业已经红海一片，这个时候你需要断臂自救，找到其他的变现方式，反过来把现在的变现方式变成获客方式。

如果你还放不下这些利润，那你就等着被后来者干掉吧。

最后的话

鲁迅说：这世界上本没有路,走的人多了,也就有了路。

我说，市场并没有红海，只是你还没有找到蓝海，红海只是失败者的借口，永远记住打不赢就是红海，打的赢就是蓝海。

挖痛点是文案专业性的体现，是成交客户的重要环节，只有寻找到客户的痛点，帮客户解决痛点问题，才是我们文案营销咨询存在的价值。

一，什么是痛点

客户的痛点往往不是肉体上的疼痛，而是心理上，情感上，无法忍受的问题，急需解决的问题，正在困扰的问题。

这种痛苦甚至不能忍受一天，不能忍受24小时，影响到客户的生存质量和生命体验。

二，挖痛点心法

挖痛点的背后是爱心，能感同身受地体会到客户的痛苦，真正的为客户解决痛苦，减轻痛苦。

三，深挖客户的痛点

客户的痛点往往就在一个个的生活场景中，需要去深挖，例如老师讲到的，孩子缺钙。

不仅仅是不长个子的问题，造成内心自卑感的问题，还影响到孩子在学校的人际交往，受同学嘲笑。

甚至产生厌学情绪，给宝妈带来压力和巨大的内心痛苦，这种痛苦是无法持续下去，无法忍受的。

只要有好的补钙产品，解决宝妈的巨大痛苦，就一定能成交宝妈。

在文案写作时，把深挖的痛点呈现出来，让宝妈产生共鸣。

四，寻找客户痛点

从客户的嘴巴上，寻找痛点，每天找客户交流，聊天儿，让客户自己说出来，他的有代表性的痛点，是生活中一个又一个场景。

客户作出成交行动的主要原因，往往是他有的巨大的痛点，不能忍受，把他的痛点晒出来，能精准地收获一群同样的人。

这是我们无法猜测想象到的，一定要去干。

五，寻找客户痛点

借脑子去，从新媒体，自媒体平台搜症状，搜关键字，在评论区留言里，有真实的痛点，记录下来。

去专业人士的公众号，不仅能寻找到痛点，还有理想状态，记录下来。

这样形成自己的痛点库，写文案时，有真实的细节，而不是笼统的场景，而是具体的，有杀伤力的场景。

六，巨大痛苦

客户不能忍受的痛苦，深挖下去，分析归纳，往往不是一个方面的问题，比如说心理方面，来自于亲密关系的压力。

社交方面，来自于同事，朋友，亲属的压力，还有无法实现的梦想，给自己带来的压力。

来自多方面的痛苦，叠加起来，形成客户的巨大痛苦。

七，成为专家

寻找客户所在行业的痛点，寻找某类人群的痛点，把所有代表性的痛点都列举出来，至少二十个，提高专业自信。

这样在面对客户答疑的时候，能很快速，很准确地get到客户，需要解决的无法忍受的痛苦。

这样我们的文案能赢得客户的信任，我们成为解决问题的专家。

要说优势是已具备一定的规模，如相关技术工和普工比较集中，家具相关的配套产业也比较完善。

像一些大型家具工厂，在职员工几千人，需要的原材料都能就近购买到，它们的产能极大。

缺点是在东莞即使是最大型的工厂仍没摆脱加工厂的身份，就是说它们基本以加工外贸单生存，可是随着国际形势的变化和国内政策的调整，在东莞没有几家工厂的日子好过。

低人工成本的时代已经过去，外贸单减少的同时利润几乎降为0。这样的现状让制造业（不仅仅是家具行业）走向生死边缘。

简单来说，原已具备的规模也算不上优点，长期的低技术含量的代加工模式发展起来的是最初级的产业链，这样的产业发展潜力低且抗击能力弱，带来的产值也是小的可怜。

以上这些不是我在胡说，而是东莞的所工厂都在经历着的痛。

说到这里，我想更准确的优势应当是东莞已具备三十多年的制造业文化和意识的积累。

以上是个人随便一说，不认同的请勿喷。