梁 耀铭是土生土长的广东人，1988年从广州医学院毕业后留校工作，先后任职教务处和科研处，后来又做了校产办主任，负责校办企业的营运。在“太阳神”口服 液风靡大江南北的时候，他力推企业自主研制的氨基酸口服液也进行市场化运作，但是因营销不力，很快就项目夭折了。梁耀铭吸取教训，总结出要“以具备科研特 色的项目打入细分市场”的结论。
于是，学校新办的企业广州医学院医学检验中心开始出售检验试剂，进入试剂贸易领域。可是，梁耀铭发现了新的 问题，因为市场上多了很多小型试剂贸易公司，无论从发展资金投入还是从反应的灵敏度，又或是“灰色操作”上，作为年年上缴全部利润的国企，金域检验都无法 与之竞争，生意也愈来愈难做。
不过因为有了一定的知名度，不少中小医院的医生开始托金域检验负责医学检验的工作，因为在过去技术和设备条件 不足的中小医院，只能求大型三甲医院去做检测，经常会遇到闭门羹。梁耀铭开始将这种检测服务视为增值服务，不料后来拜托的医生越来越多，他萌生了做医学检 验服务的想法。 很 快时间到了2001 年，梁耀铭先到新加坡国立大学完成了EMBA 课程，虽然公司转型还走得跌跌撞撞，可是梁耀铭却仕途看好—2002 年他被广州市市委组织部派遣到中国人民大学和牛津大学高级公务员攻读公共行政管理学习班(MPA核心课程)，2001 年担任广州医学院的校办处主任和总务处处长，相当于一手掌握学校的赚钱和花钱大权。
但两年后，梁耀铭主动要求辞去所有行政职务，他觉得自己 的性格不适合在体制内发展。这时他刚刚在新加坡发现了美国QUEST 公司的案例教学，这个1996年在纽交所上市的全球最大第三方医检机构，在美国拥有31 个区域性大型诊断中心，155 家快速反应实验室，2,100 个病人服务中心，而且在第三方医检市场的业务占有率超过60%。
那一刻，梁耀铭就好像一个在黑暗中赶路已久的旅人，终于看到了前行者发出的 明亮灯光。梁耀铭看到中山大学的校办企业达安基因改制成功，不仅获得了新的资金去发展业务，而且经营也更加灵活。于是他也通过引入广州市科技局的下属投资 公司为金域检验进行改制，其中投资公司出资2108 万元，金域检验的员工集资2108 万元，改制后股权结构变为广州医学院和公司员工各占股40%，投资公司占股20% 的比例。
当时不少员工觉得风险太大，前途未卜，于是又回 到学校去做行政工作。2002年为了补充人员，金域检验招收了一批大学生，并且购入两台当时世界上最先进的宫颈癌检测仪器。梁耀铭说，根据他的经验，宫颈 癌是妇科肿瘤中唯一可以早期发现、早期干预治愈的疾病，而且覆盖人群广，更具备临床诊断的现实意义。2001年，金域还拿到了《医疗机构经营许可证》，成 为全国最早获得正规牌照的医学独立实验室之一。事实证明他的方向也找对了，2004 年金域检验开始迎来了转型服务后第一个盈利的财政年度。 2004 年，金域检测又遇到了烦心事，因为广州医学院扩招，校办企业的用地将在年底被收回。因为资金紧缺，为了进入租金低廉的科技园区，梁耀铭还想方设法去申请高 科技企业认证，但是办公机构一句话就将他堵了回来，“服务不算产品。”最后又是梁耀铭号召100 多个员工们集资解决困难，因为学校和投资公司都不愿意再投入资金，员工集资的缺口也很大，最后他以身作则积极发动大家筹措资金，许多员工甚至抵押了自己的 房子，才凑够700 万元搬迁和新购设备。
这时金域检验的股权结构又从4:4:2，变为员工持股70%，广州医学院持股20%，投资公司持 股10%。因为觉得风险太大，公司又走了几个创业元老，而公司搬迁到当时连马路都没有，周围全是村屋和农田的黄埔村，不少新进员工嫌交通不便也离开了，与 梁耀铭一起苦苦支撑的创业元老已经所剩无几。
等到2009 年新医改启动，此前用了15 年修炼内功的金域检验开始厚积薄发，每年的营业收入以50% 的速度增长，2011 年其为全国900 多万的患者提供服务，血液标本量接近800 万，细胞病理标本量超过115万例，组织病理超过75万例。而到了2012 年其服务医疗机构超过13万家，检测标本2,000 多万件，平均每天检测近6 万件标本，营业收入突破10 亿元，市场份额约为中国第三方医检市场的30%。未来3 年内它预计检测项目会从现今的1,500 项扩容到2,500 项。