两则企业文化案例故事

　引导语：何谓企业文化简单文字上面理解就是以文化之，文化必须被信仰，在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰。下面是我为你带来的两则企业文化案例故事，希望对你有所帮助。

篇一：两则企业文化案例故事

　1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。 2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人， 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔平均每天申报 18 个专利， 天出一个新产品， 15 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明， 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。 在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 16509 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 18248 亿元，美的为 21313 亿元; 净利润方面，海尔为 239 亿元， 格力和美的则分别为 508 亿元和 382 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 35%，格力和美的分别为 1872%和 1248%。 同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性， 但现在， 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性， 顺利升级到“国际版”

　2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

　柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

　向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折， 但董事会认为， 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论， 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢 这是偶然现象，还是一种必然有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 14 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。 结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现， 为什么没有及时修订以管理见长的联想， 怎么非要等计划期结束， 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚， 还有什么事会让他们往心里去一个负责任的经营团队， 一个负责任的董事 会， 怎么可以不管不问他们在等什么他们在拖什么他们在跟谁较劲难道等待中还有 什么政治目的要实现

　“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、 资金， 再花上十多年时间， 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略，这是柳传志要拍板的。

篇二：两则企业文化案例故事

　海尔吃“休克鱼”

　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

　在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 55 亿元，而最终盘活的资产为 142 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”海尔的`解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

　点评：

　1吃“休克鱼”

　“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

　2低成本扩张

　海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

　海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段;投入部分资金，输入管理体系阶段;以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股;从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

3用海尔的文化同化被兼并企业的职工

　海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

　4不变模块与可变模块结合

　海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业，海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处，它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，先录找她的长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

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　　成功人士之所以成功并不是因为他们有多幸运，他们靠的是自己的双手，创造并建立自己的帝国。下面是我跟大家分享的成功人士 事迹 ，欢迎大家来阅读学习！

　成功人士的奋斗事迹1

董明珠，1954年8月出生于江苏南京，企业家、珠海格力电器股份有限公司董事长[1] 、世界公仆领袖联谊会经济领袖分会副会长、空调行业会长[2] ，先后 毕业 于安徽芜湖干部 教育 学院统计学专业、中国社会科学院经济学系研究生班、中欧国际工商学院EMBA[3] 。提起董明珠，竞争对手们是这样形容她的：“董姐走过的路;都长不出草来。”，可见这位铁娘子的厉害之处。而格力内部的员工这样评价自己的女上司“说话铿锵有力，做事雷厉风行，即便不化妆，她也比实际年龄看起来年轻许多。”媒体们则说“这个女子，虽然36岁前的人生平淡无奇，但36岁后的她，却用自己的坚韧和执著走出了一条别人无法复制的路。”80后励志网带你一起了解这位女强人的女性 职场 励志 故事 。

为什么说董明珠的 创业故事 很励志，因为很少有人像她这样，36岁再从基层业务员做起，而15年时间，她用自己超乎普通女性的能力，升任格力集团CEO。

一、大器晚成不失天分

董明珠跟那个年代很多人一样，出身也平平，1954年，她出生于江苏南京一个普通人家，1975年参加工作，当时在南京一家化工研究所做行政管理工作。36 岁以前，她的生活也是平淡无奇，没有人会想到，36岁以后的董明珠，却用自己的坚韧和执著创造了让人无不佩服的职场传奇。

1990 年，董明珠毅然辞去工作，南下打工。当时已经36岁的她，到了格力公司，要从一名基层业务员做起。不知营销为何物的董明珠却凭借坚毅和死缠烂打，40天追讨回前任留下的42万元债款，令当时的总经理朱江洪刮目相看，成为营销界茶余饭后的经典 励志故事 。这位女强人的创业传奇就是从这里开始。靠着勤奋和诚恳，董明珠不断创造着格力公司的销售神话，她的个人销售额，曾经飙升至3650万元。

二、雷厉风行的女上司

1995年，董明珠成为格力的销售经理，下属们是这样看当时的这位女上司：一个从不按牌理出牌的人，她的“牌理”只有一个：自己的原则，自己认为对的。

董明珠上任后面对的第一个问题是在隆冬时分积压了19000套空调。对此，大家通常的做法是每台降价300元卖出了事。董明珠说：“不行，正常产品降价有损形象。”她出人意料的做法是把积压空调分摊给每个经销商。销售员没想到新官上任的三把火会烧到自己身上，而且烧个没完。

生活细节上，这位铁娘子还做了这样一个规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。当所有人以为这也就 说说 而已的时候，一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠说，只要违犯原则，再小的事，都是大事，都要管到底。

一天，有一个年销售额达15亿元的大经销商，来格力厂要求特殊待遇，语气中透着不容商量的傲慢。董明珠非但没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。所有人都在为这位女上司捏一把汗，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉15亿元的年销售额。董明珠的回答很简单：只要违犯原则，天王老子也给我下马。

女强人的铁腕让经销商们不得不服软。许多空调厂往往纵容大销售商，允许他们跨地区经营，这样本地小经销商根本竞争不过，也把市场搞乱了。董明珠这样一做，小经销商可以把规模搞大，也就有了奔头。

三、铁腕解决欠款问题

拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象，这让很多经销商头疼，不信邪的董明珠一年里就把全部问题解决了。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。

不过这说起来容易，做起来难，她这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我。”董明珠没有服软，针锋相对的说： “那就有我没他。”朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货 先拿钱来。”董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。

董明珠的强硬带来的效果是：1997年、1998年格力没有l分钱的应收账款，也没有l分钱三角债。此后，大家都相信董姐，不划款，你拿不到一个货;只要划款过去，从不拖欠货的。董姐办事，服气，放心!

四、职场女人的励志奋斗精神

年轻的时候董明珠每天只睡5个钟头，据说现在董明珠也往往是在睡眠或打盹时想问题，一有什么想法，半夜一两点，董明珠会跳起来，拿起本子就记下来，甚至半夜打电话给老总。正是她的这种奋斗精神，许多营销绝招就是这样诞生的。

1995 年，董明珠发明了“淡季返利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱—货”关系，变成“钱—利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。1995年格力淡季回款比上年增加34倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。

1995年，格力叉发明“年终返利”，将7000万元利润还给经销商。

1996 年，空调淡季，格力靠淡季返利拿回了15亿元回款。在淡季价格战中，各个品牌只得纷纷降价，甚至零售价低于批发价，批发价低于出厂价，大伤元气。董明珠规定格力l分钱也不能降。到了8月31号，格力却宣布拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商。这样在空调业最困难的1996年，格力销售增长 17%，第一次超过春兰。

格力不仅把缩小营销队伍省下的钱补给了经销商，1997年还拿出25亿元返还经销商。

董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。她不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部备案。

一般来说，空调9到3月份是淡季，4到8月份是旺季，淡旺季有不同的价格，淡季比旺季低2个万分点。一般厂家都在挖空心思想把旺季从4月提前到3月，以获得更大利润。

1998年，董明珠却突发奇想，在朱总支持下宣布把淡季延长一个月。4月继续实行3月淡季价。格力到手的钱不要。等 其它 厂回过神来，众多大经销商已纷纷划款给格力抢买格力产品，有厂家长叹：“董明珠也真狠—这么多年，我们从没想到过这一招。”

就这样，15年的时间里，董明珠从一名基层业务员成长为格力的总经理，从05年至今，她一直担任着格力的副董事长、总裁职务。自从董明珠出任总经理后，她和董事长朱江洪，创造了我国商界独一无二的奇迹。在她的领导下，格力电器从 1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15% 以上的增幅!

　成功人士的奋斗事迹2

柳传志

年龄：65岁

创业时间：1984年创立联想

第一桶金：汉卡

在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。

柳传志：做“倒爷”被骗

1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。

老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。

1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝(现任联想控股董事长)也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”

当年10月，中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。

虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。

后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。

到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。

曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤(现任联想控股常务副总裁)等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而李勤把裤子卷到了大腿上，气喘吁吁。回想当日情景，柳传志后来表示，“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”

　成功人士的奋斗事迹3

鲁冠球

年龄：64岁

创业时间：1969年接管宁围公社农机修配厂

第一桶金：万向节

人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨练自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就不成为企业家，是败家。

鲁冠球：被逼上梁山的小铁匠

鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡，父亲在上海一家医药工厂工作，收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。15岁辍学后，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。

2007年，在接受一家美国媒体的采访时，万向集团董事长鲁冠球这样解释自己当时的创业动机，“如果你出生在教室里，那么你以后就可以在那里读书，如果你过去是一个农民，那么就一直会是农民，而我不想一直当农民，我要想一切办法跳跃龙门。”

鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡，父亲在上海一家医药工厂工作，收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。15岁辍学后，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。

但三年后，由于精简人员，他被辞退回农村。不服输的鲁冠球决定创业，“没想过要当企业家，我办企业是逼上梁山。”当时他看到乡亲们磨米面不方便，而自己对设备很感兴趣，便筹钱购买设备，开办了一个没敢挂牌子的米面加工厂。后来因为禁止私人经营，加工厂又被迫关闭，为了偿还债务，鲁冠球不得不将三间老房子变卖。

虽然受到打击，鲁冠球并未放弃。由于“停产闹革命”，当时人们连铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修。在经过15次申请之后，鲁冠球开办了一个铁匠铺，很快生意红火起来。到了1969年，由于政府要求每个城镇都要有农机 修理 厂，富有 经验 且有些名气的鲁冠球被公社邀请去接管已经破败的宁围公社农机修配厂。其间除了管理农机修配厂，只要能赚钱、做得了的营生，鲁冠球都做了尝试。

之后10年间，靠作坊式生产出的犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，鲁冠球艰难地完成了最初的原始积累。1978年春，鲁冠球的工厂门口已挂上了宁围农机厂、宁围轴承厂、宁围链条厂等多块牌子，员工也达到了300多人。由于看到中国汽车市场开始起步，鲁冠球调整公司战略，集中力量生产专业化汽车万向节。当年秋天，他将工厂改名为萧山万向节厂(即今天万向集团的前身)。

在1980年的全国汽车零部件订货会上，虽被拒绝入场，但鲁冠球并不放弃，在会场外摆起了地摊。在闻听会场内正陷入价格拉锯，他便张贴 广告 ，以低于场内20%的价格，销售自己的高质量产品，很快厂家便涌出场外交易。万向此役获得了210万元的定单，鲁冠球成为最默默无闻的大赢家，打出了名气。

　成功人士的奋斗事迹4

刘永好

年龄：58岁

创业时间：1982年四兄弟开始从事养殖业

第一桶金：鹌鹑养殖

创业20多年的磨练对于我来说，拥有多少财富并不重要，重要的是，我拥有了创造这些财富的能力!假如我的所有财富都消失了，还可以从头再来。——刘永好

出生于四川新津一个贫苦家庭的刘永好，20岁之前几乎没有穿过新鞋，所以其最大目标是拥有一双新鞋和一辆自行车。在他心中，最好的工作就是进入当地的工厂当一名工人，那样自己就可以衣食无忧虑了。

出生于四川新津一个贫苦家庭的刘永好，20岁之前几乎没有穿过新鞋，所以其最大目标是拥有一双新鞋和一辆自行车。在他心中，最好的工作就是进入当地的工厂当一名工人，那样自己就可以衣食无忧虑了。

近5年的知青生涯结束后，刘永好又进入学校学习，毕业后留校成为老师。此时，他的大哥刘永言已从成都电讯工程学院毕业分配到成都906厂计算机所工作;二哥刘永行从成都师范专科学校毕业后到了县教育局工作;三哥陈育新(刘永美，因过继到陈家而改名)从四川农业学院毕业后在县农业局当农技员。

在改革开放的大形势下，四兄弟开始不安分起来。1980年 春节 ，刘永行为了让哭闹着要吃肉的四岁儿子能够在过年时吃上一点肉，从大年初一到初七，在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。短短几天里他竟然赚了300元，相当于他当时10个月的工资!

四兄弟一商量，就想办一家电子工厂，并很快生产出音响样品。刘永好拿着音响到乡下想和生产队合作，他们出技术和管理，生产队出钱。没有想到的是，此事上报到公社之后，公社书记一句“集体企业不能跟私人合作，不准走资本主义道路”，此事胎死腹中。

1982年，四兄弟经过激烈的讨论，三天三夜的家庭会议做出决定：辞去公职干个体。他们就想，搞自己曾经做过的音响投资大，而且还有很多条条框框;而搞养殖业不需要很多投资，技术含量低，自己也熟悉。创业目标定下了，资金还没着落，四兄弟想到向银行贷款1，000元，但结果是当头一盆冷水。

他们只好典当了手表、自行车等值钱的家当，筹集了1，000块钱，开始养鸡、养鹌鹑。“当时真的是一分一分挣钱，看着鹌鹑下了一个蛋，就意味着赚了一分钱。”刘永好印象很深刻的一件事情是，当时骑车载着鹌鹑蛋被一只狗追赶，后来摔倒在地，200只鹌鹑蛋全摔碎了，他当时掉下了眼泪，不是因为被狗咬得疼，而是惋惜碎掉的蛋。

由于意识到鹌鹑的生意不可能再扩大，1986年，四兄弟利用此前积累的近1，000万元资金转向猪饲料市场，希望集团诞生了，成为本土饲料企业龙头。1997年，四兄弟宣布和平分家，刘永言创立大陆希望集团，刘永行成立东方希望集团，刘永美建立华西希望集团，刘永好成立新希望集团。

看了“成功人士的奋斗事迹 ”的人还看了：

1 成功人士的奋斗事迹

2 成功人士奋斗的故事3篇

3 成功人士的奋斗故事3个

4 成功人士的奋斗故事3篇

5 成功人士的奋斗例子

文|雪落无尘

《墨子·兼爱下》中说：“言必行，行必果，使言行之合，犹合符节也，无言而不行也。”

意思是说，做人要言出必行，行必果决，要言行相符，就象合验调兵遣将的符节那样，没有一句话是只说不做的。

说话算数，本意就是说到做到，言行一致。无须刻意修行，只需用心遵守，因为说得出、做得到，本是做人最基本的修养。

一个人最大的修养：说话算数。

说话算数，是父母送给孩子最好的人生礼物

英国政治家福克斯，在他小的时候，有一次放假在家，父亲找人准备拆掉院子里的一座亭子，他想看看亭子是怎么被拆的，就打算晚几天返校。

父亲为了让他按时返校，答应他将亭子的拆除推迟到放假。可儿子一走，父亲却立即让人拆除了旧亭子，盖起新亭子。

等福克斯回来后，发现旧亭子不在了，便闷闷不乐地对父亲说：“你说话不算数，太让我失望了”。

父亲有些震惊，他没想到，这么小的孩子对承诺竟如此看重，同时又对自己的行为感到羞愧。

小时候的这段经历，让福克斯印象深刻，在长达38年的下议院议员生涯中，他积极捍卫自由，身体力行地推动废除奴隶贸易，深受民众爱戴，在他去世后，获得葬于伦敦西敏寺的殊荣。

家长的言行，是孩子看世界的窗口。说话算数的家长，给孩子建立起充分的信任感，在今后的人生中，孩子自然对世界充满信任。

言行不一的家长，给孩子留下了诺言可以随意更改的印象，却又想让孩子诚实守信，这无异于缘木求鱼。

说话算数，是每个家长在孩子成长阶段，给予的最珍贵的礼物。

说话算数，是婚姻长久的保鲜剂

同事小李，结婚两年，便离婚了。原因是她认为，老公已经不再爱她了。

原来，恋爱时老公曾承诺，婚后承担家务，努力赚钱，可这个承诺只维持了几个月。

从那之后，老公一回到家，就开始躺在沙发上玩 游戏 ，家里的地不扫、饭不做，完全是一副公子哥模样。

更令小李受不了的是，老公总说要做副业赚钱，最后却什么也没做成。

今天弄一个开奶茶店的计划，过两天说不行；明天又说要做快餐，小李劝他先考察一下市场，看看周边情况，老公却在周末睡到中午不起，下午又去和朋友聚会。

长期地光说不做，让小李对老公很失望，觉得所谓的深爱不过是一句空话。两人的矛盾随着男人的一次次毁约而升级，最后小李忍无可忍，提出离婚。

有一对老夫妻，老公不会做饭，但很会煲汤，他给妻子承诺，为对方煲一辈子汤，并且真的说到做到。

老两口一辈子相濡以沫，直到老爷爷去世，老奶奶每每说起老公煲的汤，都是一脸的幸福。

那哪里是一碗汤，分明是老公一辈子的爱啊！

正因为有了对彼此的承诺，两个原本互不相干的人，才组合在一起。而履行承诺，就是用行动将所有的甜言蜜语，化成柴米油盐的烟火气。

正如傅雷所说：“你会发现，所谓的岁月静好，不过是家中那碗热汤和那盏始终为你亮着的灯。”

爱情的甜蜜，不是生活有多浪漫，而是在一粥一饭的温馨中，饱含的浓浓爱意。

说话算数，是事业成功的最好助力

企业中，管理者通过自己“可信赖”的行为，使员工相信老板是值得信赖的，从而为企业真心地付出。

1987年，柳传志决定采取承包的方式，对完成销售任务的员工实施奖励。年底，销售人员都顺利完成了任务。

这就意味着，销售部门每人可领6000多元的奖金，这相当于柳传志当年工资的60多倍。

就在销售人员等着发奖金时，问题出现了，国家针对奖金税出台了一项政策：奖金超过3个月以上工资时，必须缴纳300%的税。

这项政策让柳传志犯了难，发奖金吧，根据国家政策，加税后，这么一大笔钱，公司的资金根本就不够；如果借钱发奖金，还要被税务部门处罚，罚金将是一笔更大的支出。

可如果不发，将失信于员工。思前想后，他还是决定兑现对员工的承诺。于是，柳传志四处借钱，给员工发奖金。

柳传志借钱发奖金的事，被他人举报，税务局因此处罚了他。对此，有人就跟他说：“借钱发奖金，还要被罚，太不值得了。”

正是因为柳传志的说话算话，当年拿奖金的那批员工，至今仍留在公司。

也正是如此，柳传志才能将一个投资20万元、11名员工的小厂，打造成世界500强的联想集团。

俗话说：“得道多助，失道寡助“。说话算数，就是企业经营之道。

一个“言必行，行必果”的企业管理者，一个有着言行一致企业文化的企业，一定会得到合作者、消费者的信任和认可，才能帮助企业取得更大的成绩。

正如网上有句话说的：“你最大的成功，不是能吸引多少资金的投入，或者有多少收入，而是你言行一致的品格。”

老子说：“轻诺必寡信，多易必多难”。

轻易承诺，不注意兑现，天长地久，必然失信于人；不认真考虑事情的复杂性，认为做起来很容易，实际做的时候，自然会有许多的困难。

说得出，要做得到，才能算本事。

所以，认清一个人靠不靠谱，就看一点，看他是否说话算数。

愿说话算数的良好修养，能伴你在浮躁的 社会 中走得更远些。

作者：雪落无尘，作家， 情感 咨询师。遇到任何 情感 困扰，都可以发私信给我，我会帮你分析，帮你解决。

　　1984年11月1日，联想集团前身中国科学院计算所新技术发展公司成立。法人代表兼总经理王树和，副总经理柳传志、张祖祥。办公室设在一间小平房里，仅有11个人，20万元的启动资金。计算所是中科院的王牌部队之一，曾经研制出著名的103型和104型计算机，并为“两弹一星”成功上天出色地完成了数据处理工作，计算所新技术发展公司只是计算所20多个“三产”中的一个。如今，由柳传志率领的联想集团已经成为国内最大的计算机企业，并于 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购。标志着联想成为全球个人电脑市场的领先者。

　　计算所新技术发展公司的第一任总经理是王树和，柳传志和张祖祥是副总经理。到了1986年，王树和离开公司当上了所长助理，柳传志升任为总经理。

　　目录

　　• “联想”之路

　　• 倪光南10年回首

　　• 倪光南：联想起家于“所办公司”还是“柳办公司”

　　• 《联想局》选摘:联想的诞生与11个人

　　• 柳传志并非为最早为联想布局的人

　　• 关于计算所兴办企业的回顾

　　“联想”之路回目录作者：韩少华

　　人脑是宇宙间最复杂最深邃也最奇妙的结构。而联想，则是人脑最经常也最广泛的一种思维方式。但此文要探寻的却不是某种狭义的思维轨迹，而是一个群体的创业历程：尽管他们在这群体中共享一个标有“联想”二字的名称。

　　追叙似乎该从背景的描述开始。

　　1984年初冬。从北京中国科学院计算机技术研究所大院里蹬出几辆平板三轮车，当日即满载而归。前头蹬的后头推的竟有“副研”以上职称专家数人。王树和、柳传志、张祖祥蹬得很卖力气，周晓兰、贾婉珍也推得冒汗，才把500台待验微机卸到所里传达室那两间小平房。这帮人放着科研不搞、官儿不当，跑出来开什么“公司”……一路有招摇过市之嫌，多闻讥笑之声。好在——议论只来自那个封闭式的老体制，因而不必介意。

　　事情皆有背景。1978年全国科学大会召开，“科学技术是第一生产力”和“最终可能是科学解决问题”的论述被确认。1982年党中央、国务院关于“经济建设必须依靠科学技术，科学技术工作必须面向经济建设”的战略方针也正式公布。北京中关村涌现出上百家高科技公司。近在咫尺，计算所承受着强大冲击波。中科院“一院两制”正开始实施。而王树和等十几个人率先走出大院，于1984年11月1日宣布中科院计算所新技术发展公司成立。

　　就像从封闭空间里一脚跨进阳光朗照中而难免眩晕似的，他们一时竟不知所措。为了筹集资金，抓到些电子表、早冰鞋，把摊子摆在职工食堂和存车棚，卖主儿却远远守着，怕人家指脊梁骨。结果赔得心里发慌。不久，王树和、柳传志几位得知院里进口一批“苹果”机正有待检验，这才揽来这批活儿，也激起了大家的劲儿。干起来就没黑没白。王树和下班撞到电线杆子上，耳朵肿得发亮；还有人在风雨中迎接客户而掉进了泄水井……可人人好像一下子找到了自己，不是从镜子里，更不是从照片上。

　　这笔靠验机、培训和维修等劳务酬金凑成的收入，再加上所里筹措的老本儿，王树和、柳传志和张祖祥虽说只拿到70万元，却敢于决策。这就不能不想起曾茂朝所长来。

　　公司成立前，曾茂朝约见王、柳、张三人。他向即将上任的公司总经理和副总经理们说，所里能给的钱不多，却能交给你们三件“宝”：一是下放人事、财政和经营自主权，二是保证所里上千名科技人员作公司后盾，三是给一块“中科院计算所”的金字招牌，并据此开拓一条新路。以致后来继任公司总经理的柳传志仍时常感念这位“开明婆婆”，说“家里坐个婆婆也很好，要是肯分给你几把钥匙，还给你带孩子，时不时又指派小叔子小姑子帮你忙家务，你当媳妇的有什么亏吃——就看婆婆脑筋新旧了”。这自是后话。

　　三“宝”也到手了，下一步呢？审时度势，不能忽略世界性新技术革命大潮，也不能忽略因改革开放而浪涛涌入的国内趋向。大量微机进口，却大批闲置或只顶一台打字机用。此种现象的严重性不容低估。关键恰在计算机“汉化”这个国际关注的难题上。而要突破“汉化”这一关，除了请贤聘能是别无选择的；眼光向内，也势在必行。由中国人解决“汉化”问题，优势自在其中。那么，请谁呢？王树和、柳传志、张祖祥三人挤在一间不足7平方米的办公室里，竟效仿起赤壁大战前夕，孔明和周瑜二人亮掌对“火”字来，三人各将自己心目中的最佳人选写上一张小纸条儿，紧攥在手中，然后，一、二、三，亮底——

　　倪光南！倪光南！倪光南！这名字在海外华语界惯称为“大牌专家”。莫非“最终可能是科学解决问题”的话，将在他这里有所应验吗？

　　当然所里无人不知其人其事。例如，时年45岁，是全所学术上最出色年龄也最轻的“正研”；赴北美期间，加拿大国家研究院曾许以高礼遇高薪俸，挽留他主持该院计算机科研事宜，他却婉言辞谢，等等。而王、柳、张三人还得知，他早在1974年就已搞起中文信息处理技术；虽然出了成果，却一直苦于形不成产品，转化不成现实生产力。如果倪光南应聘出山，那么，成功机率将获最佳呈示。

　　“各位有没有把成果变成产品的决心？”倪光南问大家。

　　“没这个决心也不会来请你。”

　　“好。我还有几个要求。”

　　“请讲。”

　　“一不作官，二不接受采访，三不出席宴请。”

　　“一言为定！”。

　　听到这声承诺，倪光南倒愣住了。他知道，自1964年第一台119大型通用数字电子管计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及其后的“银河”巨型系统落成，标志着我国计算机自行研制的历程并已达到世界先进水平。但计算机在国民经济中的实际应用却几乎是一片空白……第二天，倪光南总工程师到公司上班。

　　四年之后，“联想集团”总裁柳传志这样说：“倪总由加拿大归来，本可在所里搞世界尖端性模式识别课题，来个达到或接近世界先进水平，以博尊重。可他不！他选择了最有应用价值、市场最急需的计算机汉化为课题。联想汉卡首次试销，他是第一位推销员；首次展出，他又是第一位解说员。他力求了解市场，了解用户需求，了解产品改进路数。汉卡才出了Ⅱ型、Ⅲ型、V型，软件才推出第八版本。倪总极少分散精力，却极愿花费大量时间来接待用户，他说这是营养的源泉！”

　　好在贤能者在一个充满希望的事业空间里总是成群出现。就在公司的小小门市部，站柜台的竟还有“正研”张品贤和“副研”胡锡兰——

　　“研究员站柜台”这是现代化现象吗？是权宜之计，还是一种尚未显露的现代意识正在主导着这种独特现象？

　　胡锡兰初站柜台，也曾手足无措。顾客推门进来了，头句话该怎么开口？第一表情该怎么掌握？门市里那些姑娘服饰颇新潮，小伙子们也都西服革履；只有她这老太婆，哦，还有那个张老头儿，整个儿木在那里……但等客户一问起专业问题，胡锡兰可搭上话了。从软硬件的概念，到微机的型号性能，有问必答，不问也“答”，且口若悬河，语似流珠：言不尽意，还以手势助说话。柜台顿时变成了讲台。客户入迷了，胡老太却意犹未尽。

　　“这，这老太太怎么懂这么多？”

　　“人家可是科学院的正牌儿副研——国家重点项目757大型机外围机长！”

　　“我懂了，也服了——成交！”

　　等“收讫”红章盖毕，胡锡兰送顾客出门，拍着人家肩膀说：“以后有问题尽管问……”

　　鬓发花白，衣着朴素，走在街上不过是个中学女教师模样。可等她一进入她的专业范围，比如，在北京展览馆内本公司展台前，她就能把成群参观者吸引过来，围个风雨不透。直到工作人员通过电喇叭紧催着，“计算所的同志，闭馆时间到了，请退场”，她又把众人吸引到馆外台阶上，继续进行信息科学普及性对话。

　　听说有个客户来到门市部，要求把他的财务管理来个微电脑化；可又耳闻“电子一条街是骗子一条街”，走了。胡锡兰马上要车，追到廊坊，追进某工业部某局财务处。见了人家处长，她劈头就问：“您瞧瞧我，就凭我，像骗子吗？”接着就灌了一整套微机管理财务的优越性……处长感动了，竟陪她参观起来。她见四壁柜子里满是帐册，深感大有可为，洽谈也和谐而深入。儿十台微机当场成交。胡锡兰还代为联系培训和维修的事。

　　后来，柳传志撰文指出：“过去对科技人员的评价是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而公司对人的评价却以实际贡献为依据，要求科技人员创造经济效益。公司甚至提倡研究员站柜台……要求强化用户观念、时间观念和效益观念。”如果说，在柳传志所概括的“开发、生产、销售、信息和服务五位一体互为依托的产业结构”里，以“柜台”为象征的“销售”领域在科技人员的观念变革过程中具有特殊意义，而联系我国历来轻商的文化背景其意义就更突出的话，那么，张品贤和胡锡兰站柜台的实践，是否正象征着经院式科研体系旧格局旧观念的被突破呢？

　　效益令人惊喜。四年投入科研开发累计仅300万元，仅联想汉卡一项，三年即创产值5000万元(不含配套产品)，创汇50万美元。FAX传真通讯系统仅创汇部分即达80万美元，为1988年全国计算机企业科技开发效益之冠。北京某大型合资企业把联想汉卡用于其新产品生产线因而获利提前一年。同期，为维护消费者权益并与公司合作，用户协会也相应建立。目前，汉卡已远销东南亚、西欧、北美及联合国机构。在海外华人市场声誉更高。

　　1988年，联想汉卡荣获国家科技进步一等奖。

　　放眼海外市场，如果将快速积累资金和经验的进程比作“短桨快划”，那么，柳传志就有理由提出他的——

　　“大船构想”。是的，自从以郑和为先导的海外开拓意识萌发之后，中国人凭自己的智慧跻身于世界民族之林，已成几代人夙愿。

　　柳传志正立足自己领域，以实践这一夙愿为己任。

　　1988年4月16日，计算所公司“开创高科技外向型产业动员大会”在人民大会堂召开。“大船构想”开始公之于世。

　　同年6月，计算所公司成立香港联想电脑有限公司，并通过这个贸易性机构，进入国际流通领域。中国科学院周光召院长赴港主持开张仪式。“大船构想”建成了自己的前沿码头。

　　决策是有根据的：改革开放确定着大风向，从开发到服务五位一体的产业结构建造着大框架，高科技快速转化为生产力的内部运营机制生产着强动力，而“中科院计算所”这金字招牌，更闪耀着旗帜般的光彩……那么，同舟共济的伙伴呢？

　　柳传志正把吕谭平先生介绍给周院长。这位毕业于伦敦大学的年轻计算机专家、香港导远公司总经理，熟悉欧美计算机市场，被礼聘为香港联想公司总经理，负责经营事务。周院长含笑致意，表示相信发展海外经营将得到友方协助。至于资金，由颇富经济实力的中国技术转让公司参与支持。而计算所公司，仍以雄厚的科技力量继续发挥其优势作用。三方合作，提高了在陌生环境中的抗风险能力。以致开业投资仅90万港元，三个月收回全部投资，第一年营业额即高达12亿港元！而这种合作构思被柳传志概括为“优势互补”，或戏称为“瞎子背瘸子”；而他考察国际市场之后就曾感叹“我们是瞎子”！

　　香港铜锣湾的高楼也难遮望眼。柳传志和他的伙伴们并未淡忘当年走出“大院”意在快速变高科技为高生产力的初衷。如今在香港这个世界贸易窗口但又保有中国文化背景的地点做生意，无非是选定最佳环境，力求通过最佳合作，锻炼一批适应海外开拓事业的最佳人才。于是，计算所公司决策人士聚集北京，选中了第一个远航目标——

　　汉诺威。这座欧洲名城一直诱惑着全球科技和贸易界的尖端产品与决策人物，也酝酿着巨大的竟争风险及拚杀势头。

　　远征汉诺威世界博览会以联想Q286微机开路，止是公可决策层的郑重抉择。

　　1989年3月8日，几乎在汉诺威博览会开幕同时，《光明日报》消息指出：我国大陆计算机年出口量仅数百台。果然，100多个国家的3300多个展团和50多万来宾云集汉诺威。16个大展厅目迷五色，声势逼人。“联想”公司展台却仅占30平方米。但戏剧性场景出现了。中国自行开发的一种微机新产品以优异的性能价格比引来各国客商。临近闭幕，公司展团办公桌上已积有半米高的各类合同。这小天使般的幸运儿就是联想Q286微机。

　　其实，Q286型并非世界高档型，但适合个人使用，以致国际市场年需求量高达1000万台。柳传志借鉴战国“田忌赛马”策略，依靠自身高科技优势，欲以己之“上马”对彼之“中马”而致胜，才选中了这种机型。

　　为了研制出这种小巧轻便的Q286微机，倪光南和他的研究员们不知消耗了多少心血和智慧。直到1989年春节大年初一，倪总还同副研究员秦梅芳和公司内的待命助手在研究室继续工作。连初二夫人生日这天，也只陪她逛了逛街就返回工作室。而秦梅芳几乎每晚加班至公寓电梯停机后才同家，要一级一级上到12层楼……

　　3月初汉诺威博览会开幕前夕，倪光南携联想Q286样机，如期赴会。

　　儿乎每个粗知西方资本主义发家史的人都知道，非洲土著曾以大把钻石交换来自马德里或利物浦的一串玻璃珠项链而喜不自胜。直至今日，全世界发展中国家，自然也包括我国，仍不得不采取出口资源、劳力、农副产品及特种手工业品的姿态，以面对发达国家的金融优势和科技优势。忍痛、抱憾甚至含恨固然在所难免，而民族自尊心与自信心也无可回避地久蒙伤害。因此，当倪光南将联想Q286型微机摆上汉诺威博览会小小一方展台，致使那些碧眼白领人士蜂拥而来之际，公司展团每一成员心头所激起的似不只自尊自信而已。而在北京，专候在公司总经理室的人们从汉诺威初战告捷的信息中所获取的，又岂只是决策得以实施的喜悦！

　　市场变化莫测。谁会忘记1988年国际芯片价格突涨那次冲击！当时坐镇公司本部的常务副总经理李勤，面临一项重要决策。如果不按上涨后的新价格把大量已签合同的相应价格也随之上提，公司将蒙受上百万元经济损失。如果相应提价，也是贸易惯例所能承认的合理措施。而这位曾于落座到拍板仅20分钟就成交500万元生意的李总却决定，己签合同一律按涨价前原价款额履行！有关客户都喜出望外。此举不仅表明公司注重信誉的诚意，更显示出自身强大的经济实力，从而维护并提高了公司的社会形象。但这些经济效益却是在经济风险中夺取的。那么——

　　海外经济风险，又该怎样估计？仅仅是牟利的障碍，决策的背景，还是对“大船构想”乃至“大船结构”的必然考验？

　　柳传志却认定风险几乎与事业同在。他绝不会自认是个缺乏冒险精神的人。但力求把风险值降到最低点，却几乎成了他的思维定势。

　　“海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品水平的苛求度，以及价格竞争之激烈和同行倾轧之残酷，都远远超出我们的想象。说到底，这是技术的较量；是择优汰劣，一场真正的拚杀，并且随时随处隐藏着风险！”这番议论，正出自柳传志的切肤之感。

　　1988年8月，继香港联想公司成立，又买下一家有生产能力的香港Quantum公司。计算所公司同Q公司合作半年就研制出四种海外新产品，并在汉诺威及芝加哥世界性博览会上打响。而客户订货却一变异常谨慎。比利时一家客户首批购进主机板只一块，继而订两块，十块，随购进随检测，块块合格才批量成交。市场得来不易。但是，Q公司竟出现了两百块主机板退货百余块的意外情况，以致市场丧失殆尽，濒临破产。经分析，原因在于Q公司领导成员分工错位。由擅长经销的吕谭平先生负责生产，不擅经营的J先生负责市场。柳传志根据总经理室决策立即赴港。行前跟驻港副总经理张祖祥通话：“不必约港方朋友一起来接机了，你想，要是局面收拾不成，我就像个要跳楼的丁，这种心态什么话都说得出来；而且见面一寒暄，又会影响我收拾残局的决心……”果然，一见面柳传志就以董事长身份将症结和责任都一一摆在桌面上。依照惯例，柳传志有权并有足够理由宣布该公司破产，因而作为股东之一和主要责任承担者的J先生将损失惨重。柳传志却只以“允许退股”了解此事，以致有人戏称之为“东方温和型决策”。经调整，吕谭平先生任Q公司总经理，张祖祥兼任副总经理。局面及时扭转，并以月产3500套联想Q286微机的可喜势头占有着欧美市场。

　　不过，柳传志仍从Q公司某些港方人员的情态里发现一种微妙的东西。粗看像是信心不足，那位J先生就是因为失去合作信心而顺势接受退股裁决的；细看就又发现另一种不肯认同的间隔感。那么产品合格率一时竟急剧下降，是否与此有关呢？不错，同胞间对话仍需翻译，语言竟失去了沟通效应。柳传志率先学起广东话来。每周四的晚上成了语言课专用时间，由粤籍司机任教。结果，沟通和管理加强了，产品一次合格率从30%回升到95%。不料这回升的势头里又潜伏着风险。这也是后话。在此期间，柳传志还向北京赴港人员重申计算所公司创建之初定的“天条”之一，即任何人在会议场合迟到就当场罚站1分钟的规定。人们不会忘记，头一个触犯“天条”的竟是所内一位资深人士，原是柳传志的上级。会场气氛顿时紧张起来。那位迟到者一时也举止失措。柳传志站起来，说：“您就委屈一下吧，等下班我到您家给您站一小时……”柳传志明白，在香港一次迟到也会引来别人的不敬乃至不信任；要改善海外环境中管理者同被管理者之间的心理机制，要加强信任感和向心力，就非从内地派出人员自身品格与公众形象的变革上开始不可！

　　谁想D芯片价格短期内骤涨5倍！幸亏倪总己有预料，采用了价格较低的S芯片，完成的联想Q286微机才成了汉诺威展览会上的幸运儿。不久，D芯片价格却从峰巅突降到谷底。因采用S芯片而获致的价格优势竟失于一旦。原来已捕捉在握的竞争良机，正丢失在Q公司产品合格率跌荡期间。倪总及时捧出经改进的新型Q286微机，引发出几千份欧美订单。

　　听到这喜讯，柳传志却声色未动。他知道，在国际市场上，只有靠优质低价产品才可能挤出一道空隙。他称之为“汾酒质量二锅头的价儿”。这充分反映了商品性能价格比的优劣决定市场竞争胜负的规律。1989年联想Q286微机在汉诺威亮相之后，又于芝加哥博览会上告捷。只要按期交货，每月3000套的订单将飘然而至。

　　万没想到，一份海外用户申诉，冲击了略显缓和的香港Q公司内部心理气氛。申诉指出，一种日本产芯片不适用于Q286微机！匆忙确认这是设计缺陷么？后果难以想象；简单加以改革而难免加工痕迹么？“联想”的牌子也会顷刻砸掉。柳传志久久无言，设计缺陷从来是致命的。定型投产之后的否定性申诉必将产生恶性连锁反应。那就无异于宣布公司信誉扫地，市场尽失，导致企业崩溃……柳传志虽历来赞赏同伴们那句话，叫作“把5%的希望变成100%的现实”，此刻他却只能……只能拿起电话听筒，直拨北京。

　　“……对，倪总，事情已然这样，您看……”

　　“现在时间是……”

　　“北京时间：15点……”

　　“好，22点听我回话。”

　　真感谢电子表消除了“嘀哒”声。可沉寂却加大了心理压强。这25000多秒钟……

　　“来，拱猪吧！”柳传志把扑克甩在桌面。

　　“输了贴鼻子还是钻桌子？”张祖祥闷声问。

　　“都认了……”周晓兰、陈恒六爽然落座。

　　22点整，电话铃响了。柳传志愣在话机旁，怕接，又不能不接。

　　“最好的办法还没找到。我看零点之前……”

　　“别着急，倪总，我们等着……”

　　等到23点30分，从北京传来倪总的话音：

　　“办法找到了……对，就利用那个空门！”

　　2000套产品复活了，远不到5%的希望变成了100%的现实。在这期间——

　　“大船构想”逐渐掌握了转化成“大船结构”的物质形态。那个几代人的夙愿也终于迎来了壮阔的海平面！

　　除去北京的公司本部，还包括在海内外建成的17个子公司，两个研究开发中心，一个中间性试验工厂，两个生产基地和一个培训中心，形成着“大船结构”的企业阵容；不是松散联盟或小诸侯制的联合，而是从科研开发到售后服务环节紧密的企业联合体，而1989年11月14日，北京联想计算机集团公司的诞生，更无异于宣布“联想”号大船的起航！

　　在“联想集团”成立大会主席台就坐的有严济慈、周光召、迟海滨、余志华、侯自强、胡昭广和曾茂朝。美国IBM公司、AST公司和法国梅兰日兰公司等国际计算机著名机构都向大会赠送了花篮。

　　从柳传志、李勤、张祖祥、胡靖宇到张品贤、胡锡兰都已到会。而作为集团总工程师的倪光南和集团副总裁的吕谭平，此刻正在美国拉斯维加斯，在全世界最大规模的计算机博览会上拿到每月10000余套联想Q286微机的订单。

　　“计算所公司在几年实践中，为解决科技和生产密切结合问题做出了历史性的贡献。”周光召院长即席致词，“今天，我们对联想计算机集团抱有很高期望，希望你们带头开创出一条航道来，去经受大风大浪的考验，锻炼成一艘能够代表中华民族的钢铁大船，坚定地朝你们的目标努力！”

　　联想集团总裁柳传志也郑重宣布了今后目标：

　　“1990年要在美国建立一个联想贸易公司，把经销前沿推向世界微机消费中心地区。

　　“1991年要在全国范围建立子公司，让联想系列产品连同大船文化辐射开去；香港联想集团将进入当地资产第一流计算机产业行列。

　　“1993年联想集团将成为国内第一流外向型计算机产业，香港联想集团公司股票将在海外上市。

　　“现在树立联想集团的整体社会形象已顺理成章。也只有大船结构的组织形式，才能使我们这艘大船驶向胜利的彼岸！”

　　是的，一个极宏阔的未来空间正迎面展开……

　　一个清晰的定位与愿景

　阿里巴巴打出“让天下没有难做的生意”的旗号，凭借以“客户第一、员工第二、股东第三”的公司定位，成为中国乃至全球第一互联网公司。

　吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。领袖们创造了'胆大包天'的目标，也创造了教派般的文化。它们永不满足，优胜劣汰。它们协调一致，玩火但绝不自焚……”

　无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!

　公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。

三个管理要素

　柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。

　1、“建班子”

　没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业