辽宁出版集团的体制改革

栏目：资讯发布：2023-10-10浏览：8收藏

辽宁出版集团的体制改革,第1张

近几年，中国的文化体制改革春潮涌动。改革试点单位——辽宁出版集团公司，以不断创新、不断进取的姿态，在国有经营性事业单位向现代出版企业转变，打造新型市场主体的道路上乘风破浪，社会效益和经济效益显著增长。辽宁出版集团公司创建六年以来的快速发展，关键是注入了创新这一神奇的激活素，产生了强烈的“化学反应”。在辽宁出版集团公司，体制和机制都做到了真改、深改，做到了方向正确、思路明确、规律准确、操作精确。

体制创新催生市场主体

迈入21世纪，特别是参加中国文化体制改革试点以来,在中宣部、新闻出版总署和辽宁省委、省政府的全力支持下,辽宁出版集团公司坚定、稳妥地迈出了里程碑式的改革之旅:

第一步：“政企分开、政事分开”。2000年3月，辽宁出版集团公司组建伊始，就明确了体制、机制的企业化是改革和发展的主要目标，成为全国出版界第一家真正实现完全政企分开和政事分开，获得国有资产授权经营的产业集团公司。集团公司按照出版产业链对编辑、印刷、发行、印刷物资供应等所有成员单位实行整体推进、集约经营、专业发展，实现规模效益。

第二步：“产业架构、规范运作”。在坚持正确出版导向、社会效益第一和精神产品特殊属性的同时，辽宁出版集团公司遵循市场运作规律，以现代企业制度来规范和理顺集团公司和成员单位以及全体职工一系列的基本关系。建立起坚持正确出版方向、预算管理、财务运行、资产管理、投资开发、市场营销等51个具有产业特点，配套运行、行之有效的现代出版管理制度，保证产业运行体系健全、规范、高效。以社会效益和经济效益统一为标准，对集团公司内部经营实体进行兼并、重组、撤销，使出版资源配置得到优化。

第三步：“规范转制、转换身份”。2004年，辽宁出版集团公司按照中央文化体制改革试点的部署和辽宁省委、省政府的要求，平稳、顺利地完成整体转制，彻底抛弃事业单位的“外壳”，打造表里如一的现代企业。51岁的春风文艺出版社社长兼总编辑韩忠良告诉记者，全集团公司编、印、发2000多人全部解除国有身份，由原“国家干部”“事业人”，变成了“社会人”。集团公司在辽宁省委、省政府的配套政策支持下，从实际出发，把政策落实到位，针对不同情况，进行剥离和分流，为转制单位减轻了负担。同时集团公司为所有在职职工办理了社会保险，确保职工享受到国家规定的养老、医疗、工伤和生育保险。由于设计缜密、工作细致、政策透明、保障到位，全集团公司置换身份的人事改革始终平稳而有序。

与体制创新同步的是，辽宁出版集团公司以高新技术为支撑，打造出与国际先进水平一步到位接轨的出版发行平台。很多沈阳市民不曾想到，位于市中心的出版智能大厦，不但单独铺设了专用光缆线，而且直接同3颗卫星连通。从书稿的编辑到成书摆上书店柜台，最短只需要7天时间；位于城市东南角的出版物配送中心，配送图书种类高达60万种，实现了物流、商流、信息流、资金流等业务环节的数字化、网络化、智能化运营。从中心城市发货到边陲小镇，通常在48小时内读者就能拿到自己期盼的图书；集团公司与美国公司合作，利用世界出版最前沿的数字化技术，研发出标准中文电子图书——“掌上书房”，在国内出版业第一家涉足生产电子图书；集团公司引进先进的POD数码印刷设备，解决了用传统印刷短版图书成本高、出版难的问题。一位老出版人感慨地说，在辽宁出版集团公司，传统出版业的概念、载体形态、传播内容的手段和方式等都发生了全新的变化。

内容创新实现双效统一

出版产业与其他文化产业一样，是内容产业。内容创新的关键是对出版资源进行整合，按照市场规律来运作、重构，逐步形成具有较大社会影响力和市场竞争力的图书产品，通过品牌的优势来参与竞争，获得最佳的社会效益和经济效益。

春风文艺出版社是国内较有影响的文艺出版单位，累计发行600万册的“布老虎丛书”名闻遐迩。但外界不知的是，辽宁出版集团公司成立之前，春风文艺出版社已经资不抵债。体制、机制转变后，春风社编辑们不但想着编书，更一门心思琢磨什么书有较强的市场竞争力，什么书会连续再版，什么书的社会效益和经济效益能做到目标最大化。

在精心策划选题和面向市场打造精品营销战略下，春风社出版的小说《省委书记》、《幻城》、《梦里花落知多少》，连续3年占据全国畅销小说排行榜前列；春风社“青春文学”系列读物形成畅销集群，市场占有率已超过了18%；为未成年人出版的《小布老虎丛书》被众多家长称之为“绿色读物”，全套丛书已出版40余种，达到了无库存、无退货、百分之百再版的喜人成绩。

长时间以来，中小学教材的巨大需求支撑着中国出版业的基本规模。据统计，全国教材码洋曾占到图书总码洋的半壁江山。辽宁出版集团公司率先成立教材出版发行中心，将教材出版与图书主业分离，把所有出版社出版多年的教材全部统一集中到教材出版发行中心。对习惯于靠“教材之乳”生存和发展的旗下出版社，实行“断奶”，全部推向市场，切实练好“内功”,向市场要效益。

由于坚持质量效益的发展战略，强化了品牌意识，集团公司旗下各出版单位全力提升主业核心竞争力，强化重点图书的策划出版，叫好又叫座的双效图书批量问世。辽宁人民出版社推出的著名红学家冯其庸先生的力作《瓜饭楼重校评批〈红楼梦〉》，上市仅一年,定价296元的25000套图书就已售罄；辽宁科技出版社近年来重点经营建筑、平面、包装等设计类图书，出口图书获利占全社总利润近40%；辽宁教育出版社出版的《中国读本》，创造出发行量达1063万册的全国奇迹，也是第一部打进欧美主流图书市场的“五个一工程获奖图书”；辽宁美术出版社瞄准市场需求，聘请国内知名美术学者担纲，编写出《中国美术高考名师指导丛书》、《中国美术高考在线丛书》等美术、设计专业高校教材重点图书，在细分市场形成名望，受到了读者欢迎。

统计数据表明，辽宁出版集团公司成立以来，出版“效率”和“效益”显著提高:集团公司已有454种图书获得省部级以上图书奖；新书再版率达到641%，高出全国平均再版率10个百分点；单本图书发行量在5万册以上的有707种；有123种进入全国不同类别畅销书排行榜；集团公司重点书《中共党史读本》、《英雄就在我身边》发行量都超过100万册，成为全国同类图书中发行量之最；在国内最大规模的北京图书订货会上，辽宁出版集团公司版图书的订货额已连续5年名列中国前茅。

走出去创新实现运作多元化

辽宁出版集团公司参加中央文化体制改革试点后，一直把“走出去”确定为企业改革与发展的战略目标之一，并为此进行了积极的探索和实践。辽宁出版集团公司图书部主任杨永富告诉记者，集团公司“走出去”的创新举措有三：

——携手世界著名出版公司,创新合作模式。传媒巨子德国贝塔斯曼公司创建于1835年，是跻身世界500强的跨国企业。辽宁出版集团公司与贝塔斯曼通过合资合作的方式，成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。这是中国加入WTO后，履行国家规范审批程序，第一家由国有资本绝对控股、与外资共同组建的图书发行公司。

——引进世界著名文化品牌，创新经营理念。辽宁出版集团公司通过市场竞标，完成了与世界著名的英国吉尼斯公司的全面合作。在成功获得《吉尼斯世界纪录大全》中文版唯一出版权后，又成为“吉尼斯世界纪录”在中国地区的唯一代理认证机构。辽宁出版集团公司凭借特许的授权资格，用完全的数字和网络手段，两年多来，将36项源自中国的吉尼斯世界纪录和相关内容，推荐给吉尼斯公司总部，并刊登在用22种语言出版、在全球80多个国家和地区发行的《吉尼斯世界纪录大全》上。去年10月，合作双方在被称为世界出版业“奥运会”的德国法兰克福国际书展上，为世界上最长的家谱——中国《孔子家谱》和最具性别意识的文字——中国《女书》，现场颁发吉尼斯世界纪录证书，在国际舞台传播中华文化的独特魅力。

——坚持专业化、商业化、多元化，创新“走出去”运作方式。辽宁出版集团公司以提升专业性、扩大商业性和实效性为指导思想，经过深入探索和实践,建立了多元化“走出去”进入国际出版市场的运营模式和效益模式。形成了成品书出口、版权出口、来题出口、合作出口、书稿出口、共版出口、贴牌出口等方式。根据国外出版商和发行商的不同需求，辽宁出版集团公司既采取选题策划和市场发行都在国外的“两头在外”的方式，又采取市场发行在国外，选题策划、组稿、编辑、印制在国内的“一头在外”的运作模式。

辽宁出版集团公司以商业模式输出中国文化，重点选择适合国际市场需求的“外向型”图书，在选题上具有鲜明的中国社会、中华民族、中华文化特征,在制作上凸显国际化水准。《中国读本》、《转型时期的中国社会丛书》、《见证日本侵华殖民教育》、获得老舍文学奖的《受活》，以及“中国风”系列等图书都受到国外出版商、发行商的青睐。

辽宁出版集团公司“走出去”，实现了两年两大步：2003年销售额仅为500万多元，2004年增长到1600万元，2005年突破3000多万元。

　　据省、县地方志及村史记载：华宁车氏始祖车公讳朋，于明朝洪武29年（公元1396年）由江西景德镇，率眷属游氏、子廷凤、廷举来到华宁，在县城北隅华盖山下建窑制陶，成功烧制出白、绿、黄、紫釉色光彩、美观耐用的生活用陶、古建筑陶、玩具陶三大类产品。

　　车氏陶品深受世人欢迎，车公万分欣慰。经考察发现华宁陶土和燃料资源丰富，制陶前景广阔之后，车朋主动向帮助车家建窑制坯的高、仲、彭、汪等朋友传授制陶技艺，并极力倡导合股扩建新窑。此举促使华宁制陶业如火如荼地发展起来，慈云寺碑文记载：“冶北里许华盖山下，大明洪武年间，有车姓者，由江西景德镇来滇卜厂于此，为生活计，继则高、仲、彭、汪因亲及亲，因友及友接踵而至，遂萃处焉……”。故华宁陶器从一姓创业，发展为十五六姓，随着大量产品畅销各地，邻近各县的经商者纷纷拥来华宁贩陶，在碗窑村自然形成了陶器交易市场——“窑街”。

　　今华宁陶器厂大门门联：“华盖山下祖先传技艺声名远扬，宁寿寺前子孙立壮志陶业振兴”。

　　由车公亲手点燃的制陶火炬，持续燃烧至今已六百多年从未间断，如今华宁陶器产品已远销东南亚国家。

　　相传车氏历代人丁稀少，到清朝中叶，乾隆时期，只有女儿，没有男丁，便招聘玉溪研和街来华贩陶的兆麟公入赘车氏，后生二子。长子继承车氏，次子世安还宗姓张。从而车氏子孙一家两姓。故尔张氏祖先牌位曰：“清河衍派历代昭（穆）祖考（妣）之位”，立车兆麟、张世安公父子为张氏华宁始祖。

　　车氏祖遗故居地址偏僻，人口发展世代均是男少女多。由于社会多次变革，车氏历代家谱散失，无法收集，谨据明末清初所立祖先牌位记载及长辈相传记忆整理，撰拟车氏家乘谱传后代，并为今后昭（穆）秩序不乱，特续拟定车氏昭（穆）宗枝排字辈如下：

　　“联正文明、德智体承，国盛家兴、云瑞天开”。

　　以上字辈，期望后代顺推取名，否则昭穆久远亲系不分，形若路人。

　　（后裔车文蔚1998年搜集整理）

　　始祖车公讳朋妣游氏

　　一世祖车公讳廷凤妣赵氏讳廷举妣孙氏

　　二世祖车公讳泰珍妣黄氏

　　三世祖车公讳仁

　　四世祖车公讳应祥妣朱氏

　　五世祖车公讳书妣王氏

　　六世祖车公讳龙御

　　七世祖车公讳铖妣向氏

　　八世祖车公讳宰辅妣郑氏宸辅妣郭氏

　　九世祖车公讳馆妣王氏、张氏

　　十世祖车公讳大载、大受、大任

　　十一世祖车公讳贡妣姚氏、赵氏

　　十二世祖车公讳兆麟妣车氏（清乾隆年间）

　　十三世祖车XX（此后资料缺）、张世安

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　　近代车姓家谱

　　车万顺->车联玺、车联标

　　车联玺->车正国、车正昌、车正帮

　　车正国->车文彬、车文郁

　　车正昌->车文学、车文质、车文炳、车文蔚

　　车正帮

　　车文彬->车明元、车惠淑、车惠珍、车惠琼

　　车文郁->车明新、车明盛、车惠仙、车惠芬、车惠娜

　　车文学->车明孝、车明忠、车惠竹、车惠英、车淑芬

　　车文质->车明经、车明伦、车明礼、车琼华、车淑珍

　　车文炳

　　车文蔚->车明A、车明光、车明C、车明D、车明凤

　　车联标->车正发、车正德

　　车正发->车文星

　　车正德->车文鸿、车文明

　　车文星->（不详）

　　车文鸿->车明荣、车明贵

　　车文明->（不详）

　　张世安．．．．．．->张德隆 ->（不详）

　　车明光书法摄影博客：http://chemg0911blog163com/album/#p1

　　车明凤/车药师博客：http://blogsinacomcn/phoenixcmf

　　本帖于[2008-04-05 15:46:47]被作者编辑

只能提供这些了不能提供再多的了先看看全世界家族企业排名吧

楼上有人吧微软等一些大公司排名也搞进来。胡闹

以下各项分别为：名次公司家族国家年销售量

1 沃尔玛 Walton家族美国 2178亿美元

2 福特汽车 Ford家族美国 1624亿美元

3 三星集团李氏家族韩国 987亿美元

4 LG集团 Koo家族韩国 810亿美元

5 家乐福 Defforey家族法国 616亿美元

6 伊菲金融机构 Agnelli家族意大利 592亿美元

7 菲亚特 Agnelli家族意大利 547亿美元

8 卡吉尔公司 Cargil/MacMillan家族法国 508亿美元

9 标志雪铁龙 Peugeot家族法国 458亿美元

10 考茨工业 Koch家族美国 400亿美元

首先看“使命感” 关键是“接班人”

曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。

表现往往优于对手

从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到545%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。

不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。

经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为156%，而非家族企业的股票投资回报率则只有112%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了54%和234%，非家族企业则为41%和108%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。

“我爱我家”是成功的首要因素

是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。

维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

因为多数家族企业***都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。

富不过三代？

家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。

《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。

一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。

欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。

就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。

家族企业自身有“痼疾”

除了最重要的“接班”问题，家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。

首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法，开始引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，使三者相互联系又相互牵制等。

第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。

一项调查表明，现在全球50％—80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。

年销售额高达2400亿美元的沃尔玛家族：这家公司被人称为“打折店”，富人不屑一顾，但它就是使用“价格力量”，制造了“沃尔玛效应”。经济学家估计，沃尔玛的低价为美国降低通货膨胀率做出了贡献，不去沃尔玛购物的顾客也得到了好处，因为沃尔玛压低了全国的零售价格。专家研究认为，沃尔玛给美国公众的好处超过任何机构，估计每年100亿美元。

安利家族:自创建起，安利就是百分之百的私人企业，由两个家族共同拥有，各占50％的股份。安利从一个家庭小作坊发展成大企业，获得社会公认，赢得顾客信赖，就是因为这两个家庭精诚团结，在企业发展问题上求同存异；在企业内，把员工看作真正的“人”，为其提供优厚的薪酬和良好的发展空间；在营销中以诚信待客。

杜邦家族是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族。这个家族至今已保持了200年长盛不衰，世所罕见。20世纪90年代杜邦家族控制财富 1500亿美元，出了250个大富豪，50个超级大富豪。其家族创始人是伊雷内杜邦，靠制造火药发财，后来因一次火药大爆炸，家族财富荡然无存。20 世纪初杜邦家族出了杜邦“三巨头”。他们再次创业，将家族带入史无前例的鼎盛时期。这个家族视家族财富为第二生命，权力传代非常独特。在第三代中，家族内部至少有10对堂表亲之间的婚配，成为美国近亲联姻最多的大家族。

洛克菲勒:美国最富的家族。约翰洛克菲勒是这个财富家族的创始人，他也是人类有史以来第一位亿万富翁，美国石油大王。他开创的石油王朝在美国垄断地位达 85年之久。他的第二代小洛克菲勒一生中在维持家族事业的同时，把主要精力用在了老洛克菲勒留下的慈善事业上，老洛克菲勒的第三代成为银行家的约翰戴维洛克菲勒是这个家族的金融管家，他也是五兄弟中最小的一个，这个家族至今在美国有着举足轻重的地位。

IBM沃森家族:创建了雄霸世界的计算机硬件公司IBM。这个财富家族的创始人是托马斯，丁沃森，他从一个一文不名的乡下人，靠推销起家一手把IBM这个当初生产磅秤、屠刀和穿孔机的小公司发展为世界超一流的硬件公司。他的独生子托马斯约翰沃森曾是一个经常去夜总会厮混的花花公子，老沃森教育有方，浪子回头金不换。小沃森继承了父业。把IBM的计算机事业推上峰巅。这个家族以培养最优秀的人才而继续他的使命。

高尔文家族:这个财富家族在美国影响巨大。其创始人高尔文从卖爆米花创业到成为摩托罗拉公司董事长，使这个家族显赫至今。高尔文对他的财富接班人的培养花尽心血。他把独生儿子鲍勃经常带在身边，并热切地希望儿子进入企业界，他细心地回答儿子提出的企业问题。长大后任命他为摩托罗拉副总经理，放手让他去领导一个家族企业，后来又任命他为总经理，但他不打算退休，他还要培养第三代财富接班人，当鲍勃带着自己的儿子克里斯去看望因病住院的高尔文时，他看到孙子的成绩激动了。

福特家族:曾经是美国显赫的财富家族。亨利福特是这个财富家族的创始人，他成为汽车大王。他对自己惟一的儿子埃兹尔恨铁不成钢，埃兹尔是个面慈心软的人，面对父亲说一不二的“绝对帝王”作风，听任摆布，最终成为悲剧根源，英年早逝。孙子组成“红粉兵团”进行逼宫夺权，曾一度使家族中兴，但福特二世重蹈覆辙，最终福特公司董事长由外人出任。开创了美国企业界将家族企业大权传给非家族人的先例。

迪斯尼家族:这是全世界众所周知的财富家族。其家族创始人是沃尔特。迪斯尼和他的哥哥罗伊。迪斯尼因米老鼠卡通**而名扬天下，接着又推出一系列卡通**。兄弟俩又共同谋划开创了“迪斯尼世界乐园”。迪斯尼在事业未竟时去世，留下一个庞大的财富家族。家族内部派系之间开始争权夺利，“三驾马车”轰轰隆隆地开过来，另有数名“游击队员”也卷进纷争之中。女婿与侄儿大动干戈，侄子小罗伊一手遮天独揽大权，纠集朋党，将迪斯尼公司的触角伸向欧亚。

摩根家族:是华尔街成功的缩影。摩根家族创造的“摩根化经营管理体制”至今仍然统治和影响着华尔街的一切。这一经营思想和战略，贯穿在资本主义由幼年迈向壮年的全过程。在摩根家族励精图治，不断创造经济奇迹的过程中，摩根无疑起到承上启下、继往开来的作用。摩根开创了“摩根时代”，即金融寡头支配企业大亨的时代。他的名言是：“用以推动历史的不是法律，而是金钱，只是金钱!”

为数众多的家族企业的发展，大体上都经历了一个从无到有、从小到大的过程。虽说成功的企业总是各有各的招数，但都离不开企业内部的凝聚力，离不开合理的经营策略，离不开“诚信”二字。这个道理，不管是对美国的家庭企业还是其他国家的家族企业，不管是对大公司还是对小公司，同样都有借鉴作用。

如果说沃尔玛靠“价格力量”形成的“沃尔玛效应”，只是众多的美国家族企业乃至世界经济中的一个特别现象，那么，安利靠亲和力赢得发展和壮大起来，却是企业发展的寻常之道，它和许多东方企业普遍采用的以人为本的经营理念具有异曲同工之妙。这两个家族的成功，带给人们的应该不仅仅是成功的仰视，更多的是启示。

您好，根据您所说的来看，您的老家谱还是具有一定的收藏价值的，毕竟距今也有一段时间了，但是目前来说它的收藏价值还不是很大，建议您继续收藏。

您也可以将您的东西咨询一下当地的古玩市场或者邮币卡市场，那里的工作人员或者专家学者应该会给您一个比较满意的答案。

以上就是我个人的一些建议，希望对您的问题有所帮助。

李双杰收藏家谱，是想让年轻人感受到家谱并非是土气的老古董，而是一部部有趣的寻根宝藏。

中国人是非常讲究传承的，家谱记载着一个家族源远流长的历史，对于一个家庭来讲，是自己的根系所在，大家都是非常重视的，它也代表了我国的历史和文化。李双杰喜欢收藏家谱，从来都没有觉得枯燥，反而从中获得极大的乐趣，并且乐在其中。

李双杰收藏家谱

李双杰原本是一家公司员工，家庭条件一般，住在一个上世纪八十年代自己修建的小院里。一次偶然的机会，在古玩市场发现了一部家谱，家谱的厚重感让他着迷，于是就花钱买了下来。

回家后越看越喜欢，从此就对家谱情有独钟，开始大量寻找搜集。如今，他搜集到的家谱已经达到了上百个姓氏，其中不乏非常珍贵的家谱。

李双杰被誉为“家谱收藏第一人”

据李双杰讲，目前他已经收藏了三百多个姓氏。因此，被称为“家谱收藏第一人”，对于这个称号，励双杰非常谦虚地表示，自己不敢当。因为中国姓氏庞大，他感觉自己目前搜集的这些并不算多。