文斌是学人力资源专业的，目前就职于国内一家房地产企业担任培训主管的工作，从2015年毕业的第一份工作就是在目前这家公司，四年的时间，从一名培训专员兢兢业业，一直到目前担任培训主管一职。

在这四年工作以来，他曾遇到过很多的困难，但在他遇到的所有困难中，最具挑战性的困难是：

他花费了大量的时间和精力来研究如何设计课程，但一直都没能够获得运营部门的充分认可。运营老大经常会抱怨：员工似乎是长了见识，但工作表现却原地踏步，你说该怎么办呢？花了这么多时间和资源，你们培训出来的员工根本没办法用。

归根结底就是培训效果不佳，我们该怎么办？效果是靠评估出来的，如果你想要改善目前培训效果不佳问题的现状，你必须要掌握培训评估体系。今天， 陪读蜀黍就为你解读一本关于培训评估的专业书籍《柯式评估的过去和现在》 。培训作为我的本职工作，因此评估培训的有效性是我最为关注的一个结果。

柯式四级评估从1959年发展至今已经整整60年的历史了 ，柯式四级评估体系是每一位培训从业者都应该知道的。这本书是我在上AACTP培训管理师课程时Ligo老师推荐给我的，正如书名表达的那样， 通过这本书你能够相对系统且全面的认识到底什么是柯式四级评估体系。 但很客观的说，你通过这本书只能够了解认知层面的知识，还无法get到评估体系应用层面的精髓所在。但通过详细阅读完这篇解读稿，我相信能够给予你应用层面的启发。

自从有了培训，培训评估就成为从业人员关注的焦点话题。但对于应该评估哪些内容，专业人士们莫衷一是。有人认为应当评估学员是否学习到了相应的知识和技能；有人认为应当评估学员是否通过学习有所转变；有人则认为评估应该关注问题是否得到了解决。本书的作者Don Kirkpatrick博士认为，这些都是评估工作的组成部分，需要有一个综合的模式把它们整合起来，也就是大家现在所熟知的柯氏四级评估体系。目前，虽然培训市场上有多种评估方法，但柯式四级评估体系是不可否认的经典。

柯式四级评估法提出了从4个层次对培训效果进行评估的综合方法。

这个层级主要是衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应，也就是顾客满意度的衡量。例如：培训老师的演讲力超高而且授课风格很幽默，课堂的学习氛围很愉悦，像这类课程在做学员反应的评估的时候，得分都会很高。在大多数情况下，要想继续开展培训，取得积极的学员反应是至关重要的。与此同时，第一级学员反应和第二级学习评估之间有着紧密的联系。积极的反应不一定能够保证学习的实际发生（知识的掌握），但是消极的反应绝对会大大降低学习发生的可能性。

这个层级主要是衡量参训学员参加培训项目后，能够在多大程度实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应效果。例如：以职场员工多元化为主题的培训项目，主要的目标就是改变态度；技术方面的培训，主要的目标就是提高员工的技能；知识的衡量可以通过笔试、演示、角色扮演等方式在培训课堂上进行；技能评估最佳途径就是模拟演练；态度的转变可以通过访谈等形式进行。

这个层级主要是衡量参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变。大量的研究表明，大多数的培训项目的评估到第二级就会戛然而止。为什么培训的价值没有办法得到客户的认可，关键问题就在于此。学员参加完培训项目后，参训学员没能够发生行为的改变，将所学的知识和技能应用到工作中，培训本身的价值就变得非常小。第二级评估和第三级评估之间的空隙为巨大的断层带。因此，在培训项目设计之初，必须要让学员的直线领导作为合作伙伴参与到项目中来，因为第三级评估是发生在工作岗位上的。

这个层级主要是衡量学员参加培训项目结束后能够实现的结果，通常包括销售上升、成本下降、员工流动率降低等等。第四级评估其实是最容易衡量的，因为在这个层级的评估所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门衡量了。

Sandy Almeida博士曾对培训效果的4个层次之间的联系进行定量研究，结果发现： 第一级(学员反应)和第二级(学习)之间是正相关，第三级(行为改变)和第四级(业务结果)之间是正相关，然而第二级(学习)和第三级(行为改变)之间没有明显的相关性。

这个研究结果，换成通俗的语言表达就是：培训满意度高的学员会学习到更多东西；员工在工作当中学以致用，个人和组织的生产力都会提高。然而，良好的培训并不必然导致学以致用。没有设计培训后的转化和巩固，就不可能得到想要的结果。哥伦比亚大学的Brent Peterson博士曾通过比较花在培训上的时间与花在培训相关的其他活动上的时间，分析到底是哪些因素导致了培训的有效性。他发现了传统培训活动中的"倒二八现象"；组织在培训项目本身投入85%的资源，但是这些投入只产生24%的有效性，对于培训有效性有显著作用的其实是培训后的后续工作。综合上述两项研究成果可知，培训效果一直差强人意的原因在于我们没有充分认识到柯式四级评估体系的内在逻辑，没有处理好知识或技能引入和行为改变之间的关系。真正的改变是发生在培训课堂之外的，在做培训项目规划设计时，就应该结合柯式四级评估的体系，做好第三级甚至第四级的落地规划。

基于企业在培训实践过程中存在的普遍问题，充分利用柯式四级评估来改善培训效果可以从以下3个方面进行执行：

别小看这14字，深刻理解了这14个字，说明你真的会用柯式四级评估体系了。我相信大部分的培训管理者都普遍存在一个困惑，不知道为什么我那么认真努力的去优化课程内容以及授课形式，同时学员在课堂上的满意度也挺高的，但就是不能完成行为上的转变。无法跨越第二级与第三级评估间的鸿沟。培训项目的价值最终无法获得一线运营部门的认可。虽然我们都知道要以客户为中心，从了解客户的需求角度出发，但在绝大多数情况下，我们在应用这个评估体系时并没有从客户的需求出发，我们只是把这个评估体系当成一个最终结果评定的系统，而不是把它达成一个规划工具来应用。其实也就偏离了柯式四级评估体系的初衷了。因此，只要你的培训项目结果没有得到一线的认可，80%的情况都是因为你没有4321做规划，没有出客户需求/客户目标角度出发来设计培训项目造成的。

具体该如何4321做规划呢？ 书里作者提供了一个问题框架，这是大家在做需求调研或者培训项目规划时必须要思考的问题：

第四级

第三级

第二级

第一级

培训专业人士必须与直线经理通力合作，成为他们的合作伙伴。整个培训工作从前期准备到后期的培训成果转化，都需要直线经理的参与和配合。培训前，直线经理们需要参与培训目标的设定，并使培训参与者们做好准备。培训后的成果转化，更是需要直线经理们的重视和推动。

培训后的落地执行方案以及培训后直线主管或经理的角色定位是推动学员行为改变的关键所在。正式学习的课堂是培训经理的“地盘”，一旦离开教室，就要靠学员的直属领导了。主管们的支持和鼓励对于巩固培训中习得的知识和技能至关重要，他们的巩固和加强有多有力，培训项目的积极结果就表现得多明显。这也就是为什么培训管理者一定要跟直线经理形成伙伴关系的原因。员工的成长，离不开教育部门和直属领导的协同培养。

以上就是关于《柯式评估的过去与现在》这本书的全部解读内容啦！如果你觉得上面的内容太多了，那你只需要记住三大要点：

第一：什么是柯式四级评估；

第二：4321做规划，1234看结果；

第二：如何4321做规划的问题框架；

希望这篇文章能够给你一点点的启发。

1、浙江瑞安

乔青腾贤广，肇承得云兆（玉），瑞步昌益仰，建来永世光，克连宗日庆，长继锦生华。

2、江西瑞昌

天景元增世，运显耀锡亨，长善友常。

3、四川巴中

世亭传美，于善有常。

4、江苏盐城

元大维良，永文士立，明天仁让，兴家道才，能定国贤。

柯姓的相关迁徙分布：

柯姓主源有两支，一支源起于河南，一支源起于浙江。

秦汉魏晋时，柯姓在济阳郡（今山东东明、河南兰考一带）、齐郡（治今山东淄博）、河南郡（治今河南洛阳）、钱塘县（治今浙江杭州）繁衍得格外兴旺，成为当地名门望族，并以此四地为主源，逐渐散居于河南、河北、山西、山东、安徽、江苏、浙江、江西等地。

后晋天福元年（942年），柯宝，自水沟巷分居莆阳；留居观西，下传五世，为泉州之望族。

明靖康之变后，柯姓家道衰微，不得已分散播迁。据福建济阳谱系记载，南宋时，有兄弟三人由河南济阳府固始县相率入闽，初居于福州下大风陈张勤乡，此后分姓分居，辟地开族。长兄入辛姓，三弟入蔡姓，分居惠安、泉州一带；次子则入柯姓，分支泉州东门外，后再分永春诗山一带。

源自三千年前吴国公族的柯氏，初期蕃衍于故国所在地的江浙一带，然后，随着历史的演进，逐渐向四面八方发展，尤其在地利优越条件下，向南播迁的最多，所以成为南方各地，特别是福建省境内的一个名门望族。

另一支先世居广信府贵溪县（今属江西）的柯姓，始祖曾任潮州太守，遇北宋金人之乱，乃隐于漳州府龙溪县二十五都都良村，支派分衍，遍及闽南。可见宋元乱世正是柯姓遍及江西、广西、广东、四川、湖南、湖北等南方诸多省份的重要原因。明以后，有柯姓移居台湾。

清康熙中期，柯姓三十六始祖柯增光由江西迁河南商城，子孙散居豫皖交界处。

当代，柯姓主要分布于中国的西南、西北、东北各地。

“青阳衍派”和“济阳衍派”都是闽南地区的家族分支，它们区别在于：

青阳衍派：是宋代大儒蔡襄的后人，其族谱为“济阳柯氏族谱”，族谱从宋代名儒朱熹的家训中采其大意，整理为八则规诫，以教育后人。

济阳衍派：是指晋江柯氏郡望“济阳”，其门匾灯号多书“济阳衍派”，族谱也称为“济阳柯氏族谱”。

两者均是闽南地区重要的家族分支，拥有各自的族谱和传承。